Existen salidas que no representan una pérdida de valor y permanencias prolongadas que conviven con una contribución decreciente durante períodos extensos. Aplicar criterios homogéneos de retención a toda la organización desatiende la evolución del rol y de las expectativas del negocio que lo sostienen.

En su informe Top Future of Work Trends for CHROs in 2026 (Gartner, 2026), la consultora ubica este fenómeno entre las nueve tendencias que los directores de Recursos Humanos deberán atender. Cuando las organizaciones incrementan sus exigencias sin ofrecer una contrapartida equivalente en compensación o flexibilidad, se produce una disonancia cultural, entendida como el desajuste entre la cultura declarada y la realidad cotidiana del trabajo. De esa disonancia se desprenden dos efectos simultáneos, la regrettable retention, definida como la permanencia de colaboradores desconectados de su rol, y el deterioro de la marca empleadora.

La desconexión se manifiesta mucho antes que la caída del desempeño

La regrettable retention avanza como un proceso progresivo de desconexión, con una adaptación cada vez más lenta frente al cambio y una desalineación gradual respecto de las nuevas exigencias del rol, sin que medie necesariamente un descenso visible del rendimiento. El colaborador mantiene su presencia formal en la organización y figura en los indicadores como talento retenido.

Esa invisibilidad es lo que vuelve el fenómeno difícil de gestionar. Los indicadores de rotación registran la permanencia como un resultado favorable, mientras que las evaluaciones anuales no permiten distinguir con oportunidad entre quien atraviesa un período de menor rendimiento y quien ha dejado de adaptarse.

En su 2026 Future of Talent Strategy Guide for CHROs, Gartner plantea que la respuesta pasa por hacer evolucionar la gestión del desempeño desde procesos orientados al cumplimiento formal hacia esquemas orientados al desarrollo. Ese cambio supone expectativas explícitas sobre lo que el rol exige y conversaciones con plazos definidos, en lugar de un registro anual que documenta el desempeño sin incidir sobre su evolución.

La decisión sobre la permanencia exige una diferenciación previa de las contribuciones

Homogeneizar las políticas de reconocimiento y permanencia produce un efecto contrario al buscado, dado que los profesionales que sostienen los resultados reciben el mismo tratamiento que aquellos cuya contribución se ha reducido de forma sostenida. El resultado es una señal de que el aporte diferencial no tiene consecuencias, y esa señal incide especialmente sobre los profesionales de alto rendimiento, que suelen contar con mayores opciones en el mercado.

Una lectura diferenciada de la fuerza laboral permite identificar cuatro situaciones que requieren decisiones distintas:

• Colaboradores críticos para el negocio. Profesionales con un impacto directo y medible en los resultados y en la ejecución de la estrategia. Su fidelización requiere propuestas de valor altamente personalizadas y esquemas de incentivos dinámicos.
• Personas con potencial. Perfiles cuya velocidad de adaptación a roles de mayor complejidad los habilita para asumir responsabilidades que hoy no ejercen. El desempeño actual y la trayectoria acumulada dan cuenta de lo que la persona ya ejerce, mientras que la estimación del potencial requiere instrumentos validados. Su gestión se orienta a la exposición a proyectos de alta visibilidad y a planes de sucesión activos.
• Perfiles en desarrollo. Colaboradores que muestran un rendimiento adecuado y que aún consolidan habilidades técnicas o conductuales específicas. Requieren un acompañamiento estructurado, con retroalimentación continua y metas definidas a mediano plazo.
• Casos de bajo aporte o estancamiento. Situaciones en las que la permanencia prolongada convive con una contribución decreciente o con un desajuste respecto de las exigencias actuales del rol. Requieren una conversación explícita sobre las expectativas y un plan con plazos, junto con una decisión cuando ese plan no produce movimiento.

La dificultad del modelo aparece al momento de ubicar a cada persona en un grupo. El desempeño observado no resulta suficiente para distinguir a quien se encuentra consolidando habilidades de quien ha dejado de adaptarse, puesto que ambas situaciones producen resultados intermedios durante períodos prolongados. La diferencia entre una y otra reside en la velocidad de adaptación, variable que requiere medición con instrumentos diseñados para estimarla.

Una estrategia madura de talento responde a cada situación con una decisión propia

Cuando la retención se plantea como un objetivo uniforme, la organización queda obligada a sostener toda permanencia bajo el mismo criterio, incluidas aquellas situaciones que no resistirían una revisión individual. Entender la permanencia como una decisión permite que cada caso cuente con un responsable definido y un horizonte de revisión.

Esta perspectiva modifica lo que se espera de Recursos Humanos. La función asume, junto con el seguimiento del indicador de rotación, la responsabilidad de sostener conversaciones distintas según el momento profesional de cada colaborador, desde la ampliación de responsabilidades para quienes ya generan impacto hasta el acompañamiento con plazos definidos para quienes se encuentran consolidando capacidades.

Existe además una conversación de mayor complejidad, la del cierre, que corresponde cuando la permanencia ha dejado de representar una oportunidad de crecimiento mutuo. Postergarla convierte una situación gestionable en un asunto de cultura organizacional, porque el resto de la organización interpreta esa tolerancia como el estándar real de contribución. Reconocer estos casos y gestionarlos con respeto y oportunidad también forma parte de una buena gestión del talento.

La efectividad de una estrategia de retención se mide por la calidad de esas decisiones y por su capacidad de sostener relaciones laborales donde el crecimiento de las personas y los objetivos del negocio avanzan en la misma dirección. El índice de permanencia informa cuántos colaboradores continúan en la organización, sin dar cuenta de ninguna de esas dos dimensiones.

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