En HR LATAM colaboramos con empresas que entienden que su crecimiento depende, por encima de todo, de las personas. Vingcard | ASSA ABLOY LATAM & Caribe, parte del grupo ASSA ABLOY, es una de ellas. Reconocida por su liderazgo en gestión de accesos y soluciones tecnológicas innovadoras para sectores como la hospitalidad, el build to rent, la construcción, entre otros, es una compañía que opera en más de setenta países. Con una oferta de soluciones tecnológicas de primer nivel, la organización comprendía que su próximo gran paso consistía en alinear a sus líderes y fortalecer sus estructuras de gestión.

A comienzos de 2024, la dirección regional detectó la necesidad de fortalecer las habilidades blandas de liderazgo; el caso de una región en particular lo hacía especialmente visible. El producto seguía respondiendo a los estándares más exigentes, pero el desempeño variaba entre países. La pregunta ya no era “qué vendemos” sino “cómo estamos liderando”. Con ese enfoque, la empresa decidió solicitar un acompañamiento que respetara la diversidad cultural, evitara recetas genéricas y fortaleciera la gestión del talento desde la cima.

Comprender el punto de partida

Antes de sugerir soluciones, dedicamos varias semanas a entender la operación desde dentro. El objetivo era obtener una visión honesta de lo que funcionaba y de lo que merecía atención. El diagnóstico se apoyó en tres fuentes principales:

• Entrevistas individuales con el CEO regional y con cada gerente de país o área para mapear prioridades y estilos de liderazgo.
• Conversaciones grupales que permitieron observar dinámicas reales de colaboración, toma de decisiones y coordinación entre sedes.
• Evaluaciones psicométricas que aportaron datos objetivos sobre comunicación, enfoque estratégico y manejo de la complejidad.

La lectura global resultó clara: El compromiso y la competencia técnica estaban garantizados, pero había diferencias en la manera de planificar, coordinar y desarrollar a los equipos. Esas variaciones, valiosas para la gestión local, requerían ahora un marco compartido que diera velocidad y coherencia a la región.

Una propuesta concreta, diseñada para la realidad del equipo

Con el diagnóstico claro sobre la mesa comenzamos a construir, junto con la dirección regional, un plan de trabajo que aterrizara la estrategia en acciones concretas enfocadas en la gestión del talento. La premisa fue sencilla: si el día a día no cambiaba, el programa no habría servido. Para garantizar impacto definimos tres criterios guía:

• Aplicabilidad inmediata. Cada herramienta debía encajar en la agenda de los líderes sin añadir trámites ni reportes extra.
• Coherencia regional. El plan debía respetar la diversidad cultural y, al mismo tiempo, ofrecer un marco común que diera sentido a la operación en toda Latinoamérica y el Caribe.
• Continuidad. Las iniciativas debían dejar procesos vivos y responsables definidos para que los avances no dependieran de una consultoría puntual.

Con esos principios diseñamos un itinerario que combinó entrenamiento colectivo, acompañamiento individual y mecanismos de seguimiento. El programa quedó estructurado en cuatro componentes que se complementaban entre sí.

Detalle del programa

1. Taller de Gestión del Talento

Durante dos jornadas presenciales, los directores tradujeron sus metas comerciales en prácticas de personas. Trabajaron modelos de planificación de sucesión, guías de conversación de desarrollo y matrices de evaluación de competencias. Al cierre, cada gerente se llevó un plan de acción trimestral con hitos y métricas sencillas para medir progreso.

2. Taller de Liderazgo colaborativo y Construcción de equipo

Este espacio se centró en generar confianza y un lenguaje compartido. Mediante simulaciones de decisiones regionales y ejercicios de retroalimentación cruzada, los líderes identificaron fricciones habituales y pactaron protocolos de coordinación. El resultado inmediato fue un calendario de reuniones mensuales orientadas a tomar decisiones conjuntas y compartir buenas prácticas entre países.

3. Coaching Ejecutivo individual

Once líderes participaron en tres sesiones virtuales cada uno, enfocadas en convertir la reflexión estratégica en hábitos diarios. Se trabajaron temas como delegación efectiva, retroalimentación a tiempo y gestión de conversaciones difíciles. El formato virtual facilitó la continuidad y permitió acumular 33 horas de coaching sin interrumpir la operación.

4. Planes de Desarrollo Individual (PDI)

Cada participante condensó lo aprendido en un PDI de dos páginas. El documento incluyó metas trimestrales, indicadores de avance y la designación de un padrino interno que haría seguimiento. Estos planes se integraron al ciclo anual de desempeño, de modo que el crecimiento del líder quedara ligado a la gestión del negocio.

Durante todo el proceso el equipo mostró una actitud de apertura y una fuerte disposición a probar nuevas prácticas. Varios directores comentaron que era la primera vez en años que disponían de un espacio pensado para su desarrollo personal y no solo para la revisión de resultados. Esa motivación hizo posible que las herramientas salieran del aula y se convirtieran en conversaciones reales, decisiones más ágiles y mayor cohesión entre los países de la región.

Resultados visibles de la gestión del talento

A las pocas semanas de concluir el programa, el impacto comenzó a notarse en la forma de conversar y de decidir. Las reuniones regionales dejaron de ser un informe de cifras para convertirse en espacios de resolución compartida. Los líderes hablaban un mismo idioma sobre talento y estrategia, lo que aceleró la respuesta a las necesidades de cada mercado. Esa nueva dinámica se tradujo en hitos concretos:

• Se asignó a una posición regional dedicada a la gestión del talento que articula desarrollo y sucesión en todos los países.
• Entró en vigor un sistema de evaluación basado en competencias y objetivos, lo que clarificó expectativas y retroalimentación.
• Se puso en marcha un plan de certificación técnica para socios del Caribe, asegurando estándares consistentes fuera de la estructura interna.
• Los equipos comerciales incorporaron técnicas de venta consultiva y elevaron la tasa de conversión en proyectos estratégicos.
• Se revisaron puestos clave y, donde fue necesario, se incorporaron perfiles que aportan mayor valor al negocio.

Testimonio con impacto real

A partir del feedback recibido, una frase resume el impacto del trabajo conjunto:

“Hoy contamos con una hoja de ruta clara para desarrollar y retener a quienes marcarán la diferencia en el futuro.”

— Líderes de Vingcard | ASSA ABLOY LATAM & Caribe

Para nosotros, participar en este proceso fue una muestra del impacto real que puede tener una solución bien diseñada cuando se implementa en una organización con claridad estratégica, liderazgo comprometido y una cultura que apuesta por el crecimiento del talento.

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Una compañía con alto nivel de ventas, buen posicionamiento en el mercado y gran imagen; naturalmente se convierte en una organización con una capacidad de atraer talento magnética. Ello se evidenciaba en su performance en Great Place to Work, lista en la cual Kimberly se había posicionado como líder en dos años consecutivos. No obstante, años posteriores su ranking disminuyó, bajando varios puestos, lo cual conlleva al primer contacto con HR Latam. En el 2010, Kimberly se encontraba en el sexto lugar de la lista de Great Place to Work en Perú. En busca de evaluar y mejorar la Gestión de Talento de la empresa, HR Latam comenzó a trabajar en conjunto con ella, obteniendo resultados que se reflejaron en los años posteriores.

El trabajo realizado en Kimberly inició de manera pequeña, pero, luego fue ampliándose a diferentes servicios que en conjunto conllevan a los resultados positivos que se obtuvieron del 2010 en adelante.

La Gestión del Talento en Kimberly

A pesar de ser inusual para ese entonces, Kimberly contaba con un sistema de evaluación de desempeño propio, que incluía tanto la evaluación de desempeño de resultados como la evaluación de desempeño por competencias. A partir de ello, habían desarrollado su propio mapa de talento, que mayormente era empleado para establecer las compensaciones. La metodología que ellos habían implementado era en base a ciertos rasgos cualitativos, similares a los rasgos que, hoy en día, conforman el modelo de rango de potencial. De manera que, a partir de sus propias definiciones, identifican los potenciales altos, medios y bajos.

Este formato, similar al Nine box para mapear el talento, era algo que pocas empresas tenían desarrollado. Al ser una nueva estrategia, Kimberly contactó a HR LATAM, debido a su propio expertise y trabajo con esa misma metodología en cuanto al mapeo del talento. De tal manera, era posible validar los resultados que habían obtenido con el modelo utilizado por Kimberly, puesto a que percibían una discrepancia entre los resultados y lo que se observaba en el día a día.

La evaluación del potencial

El primer paso para llevar a cabo la evaluación fue utilizar pruebas psicométricas para medir ciertas dimensiones. Se armó un modelo que incluía la capacidad intelectual, capacidad emocional, personalidad y creencias irracionales para la medición del potencial.

Las pruebas que se encontraban dentro de la escala eran: profile, DISC, ICE-DE-BAR-ON, creencias irracionales. Mientras que las pruebas empleadas para validar los resultados de las pruebas en la escala eran: MBTI, WAIS, Prueba de liderazgo situacional. Estas últimas pruebas no eran consideradas en el puntaje, sino que fueron empleadas para otorgar una doble validación. Ello daba la certeza que los resultados obtenidos eran data dura que encajaba dentro de una escala con alto nivel de precisión.

Para medir la evaluación del desempeño por competencias, tal como Kimberly hizo en un principio, se empleó una herramienta estándar de profile: el checkpoint 360, la cual permite medir 18 competencias específicas o funcionales.

 El grupo evaluado fue grande; consistió de 50 a 60 de los líderes de nivel de gerencia media en la empresa, es decir, los dos niveles debajo de los gerentes.

Análisis del nuevo mapa de talento

Se construyó el mapa de talento (ninebox), justificando la ubicación de las personas en este mismo, en base a la evaluación cuantitativa que se desarrolló, y se comparó con los mapas de talento elaborados por Kimberly. No obstante, al realizar la comparación, se descubrieron muchas diferencias importantes entre ambos mapas de talento. Por ello mismo, se realizaron varias reuniones con la gerencia, con la gerente general y el gerente de recursos humanos.

Tras ello, los gerentes concluyeron que el mapa realizado por HR LATAM reflejaba la realidad que la gerencia percibía. El mapa era mucho más preciso y confiable que el mapa de Kimberly, siendo más afín con lo que se presenciaba en la práctica. Si bien en su evaluación de desempeño habían usado sus herramientas, la evaluación del potencial había sido desarrollada de manera cualitativa. Cada gerente evaluó en base a su percepción, lo cual conllevó a que los resultados no fuesen coherentes. El aporte de HR Latam demostró que se podía lograr un mayor nivel de precisión al emplear herramientas cuantitativas, a diferencia de desarrollarse con herramientas cualitativas.

Un caso insólito fue de un colaborador que salió, en nuestro caso, como alto potencial y con el desempeño más alto. Pero, para Kimberly, los resultados lo colocaron en una zona intermedia del mapa de talento. Eso mismo sucedió con otros colaboradores, que salían en nuestra mapa en la “L” inferior del mapa y para ellos en la “L” superior.

Comunicación de los nuevos resultados y acciones posteriores

Si bien otros resultados sí coincidieron, haber encontrado aquellas discrepancias eran un riesgo para el futuro de la empresa, especialmente por otra barrera para continuar con las acciones de desarrollo. Kimberly al caracterizarse por tener una comunicación interna muy abierta, a penas se obtuvieron los primeros resultados de las pruebas realizadas por ellos mismos, estos fueron compartidos con todos los colaboradores evaluados.

Por ello, más allá de realizar la evaluación de los colaboradores, se debía desarrollar una estrategia de comunicación a manera que los nuevos resultados no crearan un revuelo. En esta segunda oportunidad, los resultados se mantuvieron privados, siendo el comité de gerencia el único con acceso a ellos. El comunicado que se transmitió a todos los evaluados era que todos tenían oportunidades de desarrollo, puesto a que en las evaluaciones se pudo identificar los puntos de mejora de cada uno de ellos. Todos los evaluados comenzaron a seguir una actividad vinculada a su desarrollo: desde coaching y mentoring hasta cursos de inglés. Ello permitió que el manejo del desarrollo de cada uno de los colaboradores se trabajará según sus necesidades y sin alterar el ambiente laboral.

Aplicando el Coaching Ejecutivo en Kimberly

Debido a que se logró identificar a las personas con alto potencial dentro de Kimberly Klark, era posible implementar un plan de sucesión más efectivo y con mejores oportunidades de desarrollo. De tal manera, se efectuaron 24 procesos de coaching ejecutivo en el plazo de 3 años. Trabajamos con 3 Coaches ejecutivos que trabajaron con 6 a 8 coachees cada uno, con una orientación a mejorar sus habilidades de liderazgo logrando resultados tangibles.

El Coaching Ejecutivo que se realizó en Kimberly fue por 3 años consecutivos, en el 2011, 2012 y 2013. Se realizaron programas de Coaching individual en los niveles 2 y 3, con el fin de formar sucesores, que fueron identificados como high potentials, para asumir los cargos en un futuro. Asimismo, en el último año, para el resto que no era sucesor se les ayudó a construir el PDI con el formato de KCC regional LATAM.

Para desarrollar el programa de coaching seguimos el esquema aplicado en HR Latam:

Al finalizar el programa de coaching, aproximadamente un 40%, un porcentaje importante, de los colaboradores que formaron parte de los planes de sucesión llegaron a ser promovidos a cargos de mayor responsabilidad donde tuvieron éxito. Hasta, en años posteriores al programa, coachees participantes fueron gerentes en el extranjero desempeñándose excelentemente. Tanto Blanca Aquino como Alvaro Escalante expresaron su satisfacción con el diagnóstico realizado. Así como señalaron que el nivel de precisión con el que obtuvimos los resultados fue gratamente satisfactorio.

Kimberly busca mejorar su clima organizacional

En el 2010, paralelamente al trabajo de evaluación de potencial, Kimberly solicitó que se iniciará una consultoría para construir un plan de mejora del clima. Ello, a raíz de su preocupación por los resultados obtenidos en Great Place to Work debido a que en los últimos años habían caído de su posición líder. Para lo cual, se planteó realizar un diagnóstico profundo y se diseñó un plan de mejora por áreas funcionales que totalizaron 22 planes. Luego, se llevó a cabo auditorías y seguimiento a los trabajadores, con ello ganaron el GPTW en el 2011.

Para diagnosticar su clima organizacional, se optó por emplear la herramienta del focus group. De esta manera, fue posible encontrar las fallas de origen, puesto a que la información que se tenía era en base a las encuestas de Great Place to Work, en las cuales se conocía solamente las percepciones de los colaboradores del clima actual. Al no conocer las causas no era posible mejorar o solucionar, por ello se decidió tomar ese camino para ampliar la indagación. La estrategia de focus groups consistió de 15 a 20 sesiones aproximadamente, tanto en las plantas industriales como en las oficinas corporativas. Se encontraron diversos problemas que no habían sido detectados anteriormente y que, consecuentemente, estaban afectando su clima laboral.

Reajuste de horarios en la jornada de la mañana

Uno de los descubrimientos fue el horario de almuerzo para la jornada de la mañana. Debido a ser en la mañana, se había planteado otorgar un desayuno contundente al inicio de la jornada y el almuerzo al finalizarlo. Esta decisión se había puesto en práctica, ya que según supuestos indicadores de productividad, esta estrategia demostraba ser la más productiva. No obstante, nosotros propusimos realizar un cambio, estableciendo un alto de 45 minutos para el almuerzo.

Recomendamos que el descanso iba a incrementar la productividad laboral, pero, al ser un cambio importante, se optó por realizar un piloto. Los resultados mostraron que efectivamente la productividad aumentaba al realizar la pausa propuesta. Se realizó el cambio y los colaboradores tenían 45 minutos para la hora de almuerzo, pero ello extendía la salida en 45 minutos, que si bien fue una adición a la jornada, tuvo grandes resultados en el rendimiento de sus colaboradores y en la satisfacción de ellos mismos con el clima.

Cambios ante la nueva planta

Por otro lado, en ese tiempo, Kimberly había introducido una nueva planta, la de Vitarte. Lo cual conllevó a que varios colaboradores debieran migrar a ella. No obstante, no se previó una gestión de aquel cambio, puesto a que posteriormente, se evidenció que algunos vivían lejos de la planta. Por lo tanto, habían recurrido al alquiler de cuartos más cercanos para reducir sus tiempos, ya que por la distancia debían salir muy temprano y regresaban a su casa en la noche, reduciendo sus horas de descanso.

El contexto de esta situación no es fácil de identificar por medio de encuestas, sino que requiere una investigación más profunda. Ello evidencia que el diagnóstico de clima requiere una investigación periódica para prevenir o resolver rápidamente los problemas que se pueden presentar. Especialmente, porque estos problemas también influyen en el rendimiento y productividad de los colaboradores. En este caso particular, el problema identificado era un gran indicador que los colaboradores no estaban teniendo una debida recuperación, lo cual podía afectar su desempeño.

Para resolver el problema, se decidió mejorar el servicio de transporte personal diseñando nuevas rutas, las cuales permitían optimizar el tiempo de retorno a sus hogares. Este problema en particular, se generó cuando Kimberly introdujo su segunda planta, un cambio de gran magnitud en el que no se llegó a mapear todos los factores. Por ello, es tan importante aplicar una gestión del cambio adecuada, donde se cuente con un plan meticuloso que identifique problemas no mapeados previamente y que pueden surgir tras una transformación e incidir negativamente en la productividad, el clima y la eficiencia laboral de una organización.

Primer puesto en Great Place to Work

Al fin y al cabo, gracias a los procesos de mejora del clima se logró llegar al primer puesto de Great Place to Work en el 2011 y 2012 de Perú. Y, no sólo se cumplió el objetivo trazado, sino que se mejoró la productividad, el desempeño y la calidad de vida de los trabajadores.

La cronología de los servicios realizados en Kimberly

El trabajo que se realizó en Kimberly Clark fue bastante completo al abordar diferentes aristas que contribuyeron al bienestar general de la organización. Se elaboraron planes para mejorar el clima laboral, potenciar el desarrollo y enriquecer el desempeño de sus colaboradores mediante herramientas. Al realizar un servicio personalizado se pudo obtener resultados positivos que beneficiaron a la empresa y se alinearon a sus objetivos, cómo volver a ganar Great Place to Work por dos años consecutivos (2011-2020). No obstante, los resultados se tradujeron también a nivel de cada colaborador individualmente, puesto a que se pudo identificar su potencial y brindar las herramientas de desarrollo adecuadas, que a varios conllevó a ser promovidos a cargos de mayor responsabilidad u obtener puestos de trabajo de gerencia en el extranjero.

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