Kimberly Clark Professional, empresa líder de productos esenciales a nivel mundial, lleva más de 149 años en el negocio. Es reconocida por su gran experiencia, tanto en relación al manejo de su ambiente interno como en su contacto con sus clientes. Entre los años del 2006 al 2013, era una de las compañías más renombradas por su nivel de venta y por la cultura que tenía. Todos querían trabajar ahí.

Una compañía con alto nivel de ventas, buen posicionamiento en el mercado y gran imagen; naturalmente se convierte en una organización con una capacidad de atraer talento magnética. Ello se evidenciaba en su performance en Great Place to Work, lista en la cual Kimberly se había posicionado como líder en dos años consecutivos. No obstante, años posteriores su ranking disminuyó, bajando varios puestos, lo cual conlleva al primer contacto con HR Latam. En el 2010, Kimberly se encontraba en el sexto lugar de la lista de Great Place to Work en Perú. En busca de evaluar y mejorar la Gestión de Talento de la empresa, HR Latam comenzó a trabajar en conjunto con ella, obteniendo resultados que se reflejaron en los años posteriores.

El trabajo realizado en Kimberly inició de manera pequeña, pero, luego fue ampliándose a diferentes servicios que en conjunto conllevan a los resultados positivos que se obtuvieron del 2010 en adelante.

 

La Gestión del Talento en Kimberly

A pesar de ser inusual para ese entonces, Kimberly contaba con un sistema de evaluación de desempeño propio, que incluía tanto la evaluación de desempeño de resultados como la evaluación de desempeño por competencias. A partir de ello, habían desarrollado su propio mapa de talento, que mayormente era empleado para establecer las compensaciones. La metodología que ellos habían implementado era en base a ciertos rasgos cualitativos, similares a los rasgos que, hoy en día, conforman el modelo de rango de potencial. De manera que, a partir de sus propias definiciones, identifican los potenciales altos, medios y bajos.

Este formato, similar al Nine box para mapear el talento, era algo que pocas empresas tenían desarrollado. Al ser una nueva estrategia, Kimberly contactó a HR LATAM, debido a su propio expertise y trabajo con esa misma metodología en cuanto al mapeo del talento. De tal manera, era posible validar los resultados que habían obtenido con el modelo utilizado por Kimberly, puesto a que percibían una discrepancia entre los resultados y lo que se observaba en el día a día.

 

La evaluación del potencial

El primer paso para llevar a cabo la evaluación fue utilizar pruebas psicométricas para medir ciertas dimensiones. Se armó un modelo que incluía la capacidad intelectual, capacidad emocional, personalidad y creencias irracionales para la medición del potencial.

Las pruebas que se encontraban dentro de la escala eran: profile, DISC, ICE-DE-BAR-ON, creencias irracionales. Mientras que las pruebas empleadas para validar los resultados de las pruebas en la escala eran: MBTI, WAIS, Prueba de liderazgo situacional. Estas últimas pruebas no eran consideradas en el puntaje, sino que fueron empleadas para otorgar una doble validación. Ello daba la certeza que los resultados obtenidos eran data dura que encajaba dentro de una escala con alto nivel de precisión.

Para medir la evaluación del desempeño por competencias, tal como Kimberly hizo en un principio, se empleó una herramienta estándar de profile: el checkpoint 360, la cual permite medir 18 competencias específicas o funcionales.

 El grupo evaluado fue grande; consistió de 50 a 60 de los líderes de nivel de gerencia media en la empresa, es decir, los dos niveles debajo de los gerentes.

 

Análisis del nuevo mapa de talento

Se construyó el mapa de talento (ninebox), justificando la ubicación de las personas en este mismo, en base a la evaluación cuantitativa que se desarrolló, y se comparó con los mapas de talento elaborados por Kimberly. No obstante, al realizar la comparación, se descubrieron muchas diferencias importantes entre ambos mapas de talento. Por ello mismo, se realizaron varias reuniones con la gerencia, con la gerente general y el gerente de recursos humanos.

Tras ello, los gerentes concluyeron que el mapa realizado por HR LATAM reflejaba la realidad que la gerencia percibía. El mapa era mucho más preciso y confiable que el mapa de Kimberly, siendo más afín con lo que se presenciaba en la práctica. Si bien en su evaluación de desempeño habían usado sus herramientas, la evaluación del potencial había sido desarrollada de manera cualitativa. Cada gerente evaluó en base a su percepción, lo cual conllevó a que los resultados no fuesen coherentes. El aporte de HR Latam demostró que se podía lograr un mayor nivel de precisión al emplear herramientas cuantitativas, a diferencia de desarrollarse con herramientas cualitativas.

Un caso insólito fue de un colaborador que salió, en nuestro caso, como alto potencial y con el desempeño más alto. Pero, para Kimberly, los resultados lo colocaron en una zona intermedia del mapa de talento. Eso mismo sucedió con otros colaboradores, que salían en nuestra mapa en la “L” inferior del mapa y para ellos en la “L” superior.

 

Comunicación de los nuevos resultados y acciones posteriores

Si bien otros resultados sí coincidieron, haber encontrado aquellas discrepancias eran un riesgo para el futuro de la empresa, especialmente por otra barrera para continuar con las acciones de desarrollo. Kimberly al caracterizarse por tener una comunicación interna muy abierta, a penas se obtuvieron los primeros resultados de las pruebas realizadas por ellos mismos, estos fueron compartidos con todos los colaboradores evaluados.

Por ello, más allá de realizar la evaluación de los colaboradores, se debía desarrollar una estrategia de comunicación a manera que los nuevos resultados no crearan un revuelo. En esta segunda oportunidad, los resultados se mantuvieron privados, siendo el comité de gerencia el único con acceso a ellos. El comunicado que se transmitió a todos los evaluados era que todos tenían oportunidades de desarrollo, puesto a que en las evaluaciones se pudo identificar los puntos de mejora de cada uno de ellos. Todos los evaluados comenzaron a seguir una actividad vinculada a su desarrollo: desde coaching y mentoring hasta cursos de inglés. Ello permitió que el manejo del desarrollo de cada uno de los colaboradores se trabajará según sus necesidades y sin alterar el ambiente laboral.

 

 

Aplicando el Coaching Ejecutivo en Kimberly

Debido a que se logró identificar a las personas con alto potencial dentro de Kimberly Klark, era posible implementar un plan de sucesión más efectivo y con mejores oportunidades de desarrollo. De tal manera, se efectuaron 24 procesos de coaching ejecutivo en el plazo de 3 años. Trabajamos con 3 Coaches ejecutivos que trabajaron con 6 a 8 coachees cada uno, con una orientación a mejorar sus habilidades de liderazgo logrando resultados tangibles.

El Coaching Ejecutivo que se realizó en Kimberly fue por 3 años consecutivos, en el 2011, 2012 y 2013. Se realizaron programas de Coaching individual en los niveles 2 y 3, con el fin de formar sucesores, que fueron identificados como high potentials, para asumir los cargos en un futuro. Asimismo, en el último año, para el resto que no era sucesor se les ayudó a construir el PDI con el formato de KCC regional LATAM.

Para desarrollar el programa de coaching seguimos el esquema aplicado en HR Latam:

Al finalizar el programa de coaching, aproximadamente un 40%, un porcentaje importante, de los colaboradores que formaron parte de los planes de sucesión llegaron a ser promovidos a cargos de mayor responsabilidad donde tuvieron éxito. Hasta, en años posteriores al programa, coachees participantes fueron gerentes en el extranjero desempeñándose excelentemente. Tanto Blanca Aquino como Alvaro Escalante expresaron su satisfacción con el diagnóstico realizado. Así como señalaron que el nivel de precisión con el que obtuvimos los resultados fue gratamente satisfactorio.

Kimberly busca mejorar su clima organizacional

En el 2010, paralelamente al trabajo de evaluación de potencial, Kimberly solicitó que se iniciará una consultoría para construir un plan de mejora del clima. Ello, a raíz de su preocupación por los resultados obtenidos en Great Place to Work debido a que en los últimos años habían caído de su posición líder. Para lo cual, se planteó realizar un diagnóstico profundo y se diseñó un plan de mejora por áreas funcionales que totalizaron 22 planes. Luego, se llevó a cabo auditorías y seguimiento a los trabajadores, con ello ganaron el GPTW en el 2011.

Para diagnosticar su clima organizacional, se optó por emplear la herramienta del focus group. De esta manera, fue posible encontrar las fallas de origen, puesto a que la información que se tenía era en base a las encuestas de Great Place to Work, en las cuales se conocía solamente las percepciones de los colaboradores del clima actual. Al no conocer las causas no era posible mejorar o solucionar, por ello se decidió tomar ese camino para ampliar la indagación. La estrategia de focus groups consistió de 15 a 20 sesiones aproximadamente, tanto en las plantas industriales como en las oficinas corporativas. Se encontraron diversos problemas que no habían sido detectados anteriormente y que, consecuentemente, estaban afectando su clima laboral.

 

Reajuste de horarios en la jornada de la mañana

Uno de los descubrimientos fue el horario de almuerzo para la jornada de la mañana. Debido a ser en la mañana, se había planteado otorgar un desayuno contundente al inicio de la jornada y el almuerzo al finalizarlo. Esta decisión se había puesto en práctica, ya que según supuestos indicadores de productividad, esta estrategia demostraba ser la más productiva. No obstante, nosotros propusimos realizar un cambio, estableciendo un alto de 45 minutos para el almuerzo.

Recomendamos que el descanso iba a incrementar la productividad laboral, pero, al ser un cambio importante, se optó por realizar un piloto. Los resultados mostraron que efectivamente la productividad aumentaba al realizar la pausa propuesta. Se realizó el cambio y los colaboradores tenían 45 minutos para la hora de almuerzo, pero ello extendía la salida en 45 minutos, que si bien fue una adición a la jornada, tuvo grandes resultados en el rendimiento de sus colaboradores y en la satisfacción de ellos mismos con el clima.

 

Cambios ante la nueva planta

Por otro lado, en ese tiempo, Kimberly había introducido una nueva planta, la de Vitarte. Lo cual conllevó a que varios colaboradores debieran migrar a ella. No obstante, no se previó una gestión de aquel cambio, puesto a que posteriormente, se evidenció que algunos vivían lejos de la planta. Por lo tanto, habían recurrido al alquiler de cuartos más cercanos para reducir sus tiempos, ya que por la distancia debían salir muy temprano y regresaban a su casa en la noche, reduciendo sus horas de descanso.

El contexto de esta situación no es fácil de identificar por medio de encuestas, sino que requiere una investigación más profunda. Ello evidencia que el diagnóstico de clima requiere una investigación periódica para prevenir o resolver rápidamente los problemas que se pueden presentar. Especialmente, porque estos problemas también influyen en el rendimiento y productividad de los colaboradores. En este caso particular, el problema identificado era un gran indicador que los colaboradores no estaban teniendo una debida recuperación, lo cual podía afectar su desempeño.

Para resolver el problema, se decidió mejorar el servicio de transporte personal diseñando nuevas rutas, las cuales permitían optimizar el tiempo de retorno a sus hogares. Este problema en particular, se generó cuando Kimberly introdujo su segunda planta, un cambio de gran magnitud en el que no se llegó a mapear todos los factores. Por ello, es tan importante aplicar una gestión del cambio adecuada, donde se cuente con un plan meticuloso que identifique problemas no mapeados previamente y que pueden surgir tras una transformación e incidir negativamente en la productividad, el clima y la eficiencia laboral de una organización.

 

Primer puesto en Great Place to Work

Al fin y al cabo, gracias a los procesos de mejora del clima se logró llegar al primer puesto de Great Place to Work en el 2011 y 2012 de Perú. Y, no sólo se cumplió el objetivo trazado, sino que se mejoró la productividad, el desempeño y la calidad de vida de los trabajadores.

 

La cronología de los servicios realizados en Kimberly

 

El trabajo que se realizó en Kimberly Clark fue bastante completo al abordar diferentes aristas que contribuyeron al bienestar general de la organización. Se elaboraron planes para mejorar el clima laboral, potenciar el desarrollo y enriquecer el desempeño de sus colaboradores mediante herramientas. Al realizar un servicio personalizado se pudo obtener resultados positivos que beneficiaron a la empresa y se alinearon a sus objetivos, cómo volver a ganar Great Place to Work por dos años consecutivos (2011-2020). No obstante, los resultados se tradujeron también a nivel de cada colaborador individualmente, puesto a que se pudo identificar su potencial y brindar las herramientas de desarrollo adecuadas, que a varios conllevó a ser promovidos a cargos de mayor responsabilidad u obtener puestos de trabajo de gerencia en el extranjero.