En un artículo de Claudio Fernández-Aráoz, Andrew Roscoe y Kentaro Aramaki, publicado en la edición de noviembre-diciembre de 2017 de Harvard Business Review, se destaca un problema crítico en la gestión del talento: las organizaciones no están evaluando adecuadamente las posibilidades de éxito de los ejecutivos. De acuerdo con una investigación del Corporate Executive Board, aunque el 66% de las empresas invierte en programas para identificar a los profesionales de alto potencial, solo el 24% de los ejecutivos senior considera que estos programas son efectivos. Además, apenas el 13% de las organizaciones siente confianza en las capacidades de las ‘estrellas’ que emergen internamente, y en muchas ocasiones, se opta por reclutar a ejecutivos de empresas externas en casi el 30% de los casos.

La Necesidad de Mayor Contexto en los Métodos de Evaluación

El artículo de Fernández-Aráoz y su equipo sugiere que el problema no radica en la falta de talento interno, sino en cómo se mide su potencial. La consultora de Hunting, Egon Zehnder, por ejemplo, ha estado evaluando el potencial directivo durante más de 30 años e identificó predictores como la motivación, que se correlaciona fuertemente con las competencias necesarias para altos ejecutivos. Sin embargo, la motivación es altamente personal: líderes en distintos tipos de organizaciones, como una organización de ayuda frente a un banco, tienen diferentes tipos de motivación que impulsan su desempeño.

Aunque atributos como la curiosidad, la perspicacia, el compromiso y la determinación pueden ser medidos y comparados más fácilmente, estos expertos argumentan que no todas las variables relacionadas con la evaluación del potencial pueden ser aplicadas de manera universal. Este enfoque resalta la importancia de adaptar las herramientas de medición al contexto específico de cada organización.

Propuesta de un Modelo de Rasgos de Potencial Ajustado

Estoy de acuerdo en que el contexto es determinante para elaborar una propuesta de valor que mida con alta validez y confiabilidad el potencial de una persona. Partiendo de la premisa de que tanto el cumplimiento de objetivos como las competencias están profundamente influenciados por el modelo de negocio y la cultura empresarial, es esencial que cada organización desarrolle su propio modelo de rasgos de potencial. Este modelo debe ser único y adaptado a las particularidades de la empresa, incluyendo aspectos como capacidades, preferencias, motivaciones y factores de personalidad que se alineen con los perfiles de los profesionales de éxito dentro del negocio. Este modelo personalizado no solo garantiza la relevancia y precisión de los resultados de la evaluación sino que también refuerza la competitividad del negocio y su sostenibilidad en el mercado, especialmente en un mundo transformado por la digitalización.

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Por otro lado, los conocimientos técnicos, know-how o “hard skills”, son conocimientos aplicados, técnicas o datos necesarios para poder efectuar una determinada función. Pueden ir desde protocolos de uso de maquinarias industriales hasta buenas prácticas de gestión humana. En tal sentido, en mediciones de conocimiento técnico, se determina si la persona posee, posee en cierta medida o no posee el conocimiento. 

Habiendo dicho esto, para poder desempeñar correctamente el rol del líder, es necesario poseer habilidades blandas así como conocimientos técnicos. Los conocimientos técnicos que hay que poseer variarán mucho de posición en posición, y de sector en sector; ya que distintas posiciones en distintos sectores requieren distintos tipos de conocimiento para poder efectuar correctamente las labores. Sin embargo, las habilidades blandas necesarias para poder liderar suelen ser más uniformes entre sectores y puestos, aunque sí existan algunas diferencias.

Ser un líder no consta de hacer que tus colaboradores hagan lo que les pides. Liderazgo significa inspirar y ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial  generando compromiso, apoyando a los colaboradores en su constante aprendizaje, siendo mediador; y observando críticamente a las personas y procesos para comprender y mejorar los distintos aspectos de la organización que caen a tu cargo. En tal sentido, es importante que los líderes de un equipo estén enfocados en el desarrollo de ciertas habilidades que le permitan ejercer mejor su rol.

Algunas de ellas podrían ser:

• Comunicación efectiva: Transmitir ideas de manera clara y concisa, empleando un lenguaje que se ajuste al interlocutor, escuchando con atención las posturas ajenas; promoviendo el diálogo y buscando el consenso.
• Planificación: Comprender la visión y misión de la organización, planeando acciones concretas para alcanzarlas; mediante el establecimiento de las etapas necesarias para lograr objetivos, considerando acciones preventivas contra contingencias, y considerando cambios en el entorno durante su implementación.
• Trabajo en equipo: Asignar las responsabilidades de cada miembro del equipo, en función a sus competencias; promoviendo la participación de todos en el logro de objetivos, tomando un rol conciliador; e interesado por aprender y aportar lo que uno sabe.
• Delegación: Delegar responsabilidades explicando los objetivos, cediendo su ejecución, pero manteniendo un seguimiento; teniendo en consideración el grado de relevancia y urgencia de las tareas, y las fortalezas y debilidades del grupo; minimizando progresivamente la supervisión y brindando retroalimentación constante.
• Pensamiento estratégico: Poseer una visión integradora de todas las vertientes involucradas en el proceso, traduciendo las características propias de la organización en planes que busquen su desarrollo, y dando seguimiento a estos planes; comprendiendo y respondiendo rápidamente los cambios en el entorno.
• Orientación a resultados: Establecer objetivos y metas desafiantes, haciéndose cargo de estos, alineando los recursos necesarios para cumplirlos, monitoreando avances y realizando cambios necesarios; y solicitando retroalimentación para mejorar el desempeño en base a resultados.

En base a estas habilidades, la empresa podrá determinar si un candidato tendrá éxito en el rol que vaya a desempeñar. Anteriormente mencionamos que, ser un gran profesional a nivel técnico, no implica necesariamente ser una persona óptima para trabajar en equipo de forma efectiva, empática o, por otro lado, que muestra altos grados de compromiso. Por ello, las empresas buscan candidatos que gocen de habilidades blandas, pues estas son transferibles.

¿Cómo desarrollar las habilidades blandas? 

Desarrollar habilidades blandas es un proceso que por lo general puede resultar tedioso en ocasiones, porque los empleados deben primero realizar una tarea de autorreflexión antes de saber qué entrenamiento en habilidades blandas necesitan. Poner en práctica algunos procesos internos te pueden ayudar a desarrollarlos con más facilidad. Algunos de ellos pueden ser: 

• Fomentar el aprendizaje: Desarrollar habilidades blandas como la resiliencia, la inteligencia emocional y la agilidad es una gran manera de hacer que los empleados estén preparados para el cambio. Estas se han vuelto cada vez más importantes como habilidades de supervivencia en los negocios.
• Ser autorreflexivos: No es posible saber cómo mejorar o desarrollar habilidades blandas en el lugar de trabajo hasta que se sepa qué habilidades blandas necesitan mejorar. Estos soft skills no serán específicamente las mismas para todos. Los líderes deben ser autocríticos y discernir cuáles son los aspectos carentes de cada uno. Por ello, es esencial averiguar qué capacitación para el desarrollo de habilidades blandas necesita cada empleado. A menudo, la combinación de autoevaluación y retroalimentación es la mejor manera de identificar las brechas de cada uno de los empleados.
• Ampliación de conocimientos: La búsqueda de adquisición de nuevos conocimientos para generar eficiencia en el desempeño de los colaboradores. Los seminarios y los programas de capacitación ofrecidos en eventos o convenciones locales pueden ser excelentes cuando se enseña a los empleados, ¿qué es el desarrollo de habilidades blandas?, y, ¿por qué es importante?
• Feedback: Una vez las habilidades blandas se encuentren en vías de desarrollo, la mejor manera de ayudar a los colaboradores es mediante la retroalimentación periódica que les pueda ofrecer su líder o gerente. El desarrollo de habilidades blandas es un proceso increíblemente lento porque requiere un cambio de personalidad y hábito, en lugar de un cambio de conocimiento. Es importante que a los empleados se les guíe por el camino correcto y no castigar cuando se alejen de vez en cuando.

Barreras que impiden el proceso de desarrollo 

Un estudio reciente de LinkedIn reveló que casi el 60% de los gerentes de contratación en los EE. UU. luchan para encontrar candidatos con habilidades blandas. El lado positivo de este dato es que es posible desarrollarlas en el lugar de trabajo.
Para desarrollar soft skills primero debemos detectar las adversidades que se puedan presentar durante el proceso de adquisición. 

1. La primera es el estilo de liderazgo. En las empresas en las que la cultura está anquilosada y solo se orienta a buscar los resultados de corto plazo, tendremos problemas para establecer y planear cómo generar valor a través de la consecución de planes bien estructurados. Porque en este tipo de cultura empresarial se valora exclusivamente la última línea de P&L. 
2. La segunda con la que nos estrellamos, probablemente, será la falta del recurso tiempo para nosotros y nuestra familia. Sucede que, en la actualidad uno de los factores que define la competitividad de un negocio es la agilidad organizacional, y ello requiere que, principalmente los líderes, le dediquen mucho más tiempo que el que establecen las normas laborales, para asegurar el resultado económico de la compañía.
3. Una tercera y no menos importante es el soporte cultural. Es decir, es la aparente seguridad que te brinda la empresa para la cual trabajas. 

Con la finalidad de alimentar y fomentar aptitudes profesionales, como competencias digitales o conocimientos técnicos, las empresas dedican parte de su presupuesto de recursos humanos a la formación continua. Es por ello que, invertir en un Programa de Habilidades Blandas o en un Programa de Desarrollo de Liderazgo, puede garantizar resultados positivos para la adquisición de habilidades blandas y crecimiento profesional. No obstante, servicios como Programas de Coaching Ejecutivo o Coaching Grupal no solo aportan un gran beneficio a la esfera profesional de la persona sino, naturalmente, a la personal. Trabajando de la mano de profesionales reconocidos que pueden guiarlos a una ampliación de conocimientos y adquirir más herramientas dentro de su repertorio de habilidades.

Conclusión

En conclusión, podemos deducir que las habilidades blandas son aptitudes y competencias que se adquieren de manera progresiva mediante diferentes acciones que proporcionan su obtención. Estas no son fáciles de adquirir, del mismo modo que una vez adquiridas no se retienen de manera implícita, pues depara un trabajo constante y paulatino en ellas para desarrollarlas de manera óptima y ponerlas en práctica.

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Los High Potential o HI-PO son colaboradores de alto potencial y alto desempeño, que pueden considerarse como sucesores a distintas posiciones de liderazgo, dentro de una empresa o organización, donde será crucial que los líderes posean estas características. Son personas muy capaces que asumen retos constantemente de manera exitosa, poseen una motivación intrínseca y persiguen sus objetivos con ímpetu. Aparte de tener un desempeño por encima del promedio, suelen asumir roles de liderazgo y participar en proyectos de manera proactiva, son considerados “talentos”. 

¿Cómo identificar a los HI-PO?

Los HI-PO son colaboradores excepcionales que poseen un alto nivel de potencial y de desempeño, como se mencionó anteriormente, por lo tanto, la manera de identificarlos es mediante mediciones de potencial y de desempeño. En la gestión del talento existe una herramienta llamada nine box, que vendría a ser un mapa de talento, que permite ubicar a colaboradores de un mismo nivel jerárquico en una matriz de potencial y desempeño. Asimismo, vale la pena considerar que el eje de desempeño está compuesto a su vez por desempeño por competencias y desempeño por resultados.

Sin embargo, es importante mencionar que las características que definen a un HI-PO pueden variar de una organización a otra. Esto es debido a que la forma en la que se mide el potencial es mediante un modelo de potencial, y la forma en la que se mide el desempeño por competencias, es en base a un modelo de competencias. Ambos modelos se definen luego de un análisis de la cultura y modelo organizacional, y esto es algo que varía de empresa a empresa.

En tal sentido, la forma de identificar a un HI-PO sería la siguiente:

1. Definición del perfil de líder organizacional: Se define en base al potencial, desempeño por competencias y desempeño por resultados; teniendo en consideración la cultura organizacional, el modelo de negocio y el plan estratégico.
2. Evaluación del desempeño por resultados: Consiste en establecer metas y objetivos que los colaboradores deberán cumplir, y luego determinando el nivel de cumplimiento de estos.
3. Evaluación del desempeño por competencias: Consiste en definir conceptualmente competencias, también llamadas habilidades blandas, que vendrían a ser agrupaciones de comportamientos que al ser realizados aumentan las probabilidades del cumplimiento de metas de manera sostenida; y luego medir dichas competencias mediante cuestionarios que son realizados por la misma persona evaluada y por un grupo de observadores (jefes, pares, personal a cargo, etc.).
4. Assessment de Potencial: Consiste en definir el nivel óptimo de capacidades de una persona en cuanto a dimensiones como capacidad intelectual, capacidad emocional, potencial de liderazgo y potencial natural; para luego medirlas mediante pruebas psicométricas e integrar los resultados mediante una escala previamente establecida.
5. Construcción del Nine box: Consiste en generar una matriz de 3×3 en la que se determine la posición de los colaboradores en la matriz a través de su nivel de potencial y desempeño (desempeño por resultados y por competencias).
6. Interpretación del Nine box: Una vez que el nine box está construido, es posible determinar a los colaboradores con alto potencial y alto desempeño, y estos vendrían a ser los HI-PO.

Beneficios de desarrollar a un HI-PO

Un beneficio considerable que se obtiene de tener HI-POs es la reducción de costos en contrataciones. No tendrás que reclutar a una persona para ocupar un puesto clave en tu organización. Además, genera confianza para la empresa. Actualmente, la rotación de personal está alcanzando niveles históricos y por eso es importante que los colaboradores de alto potencial y desempeño, sepan que tienen un futuro a largo plazo dentro de las organizaciones.  Asimismo, los HI-POs son personas que realizan muy bien sus tareas y también, completan tareas que no están contempladas en la descripción de sus funciones sin que se les solicite. De ese modo, ganan la confianza de sus superiores, por lo que rara vez necesitan supervisión. 

Es sabido que tienen como objetivo mejorar y desarrollar sus habilidades, por lo que la idea de aprender cosas nuevas es lo que los impulsa en su carrera. Adicional a todo lo mencionado, estamos hablando de colaboradores que suelen poseer un muy buen nivel de conocimiento técnico, están comprometidos y están alineados con la cultura organizacional.

¿Cómo retenerlo y aprovechar el talento de los HI-POs?

Fomentar su participación, ya sea como líderes o colaboradores en proyectos de envergadura, permitirá que desplieguen su potencial. Además, representará una fuente de aprendizaje que contribuye con su desarrollo. También, es importante involucrar a los líderes, de modo que se apoyen en el talento de su colaborador, con la finalidad de generar mayor competitividad y efectividad dentro de sus equipos. En este punto, es importante que el líder promueva una comunicación clara y transparente, además de gestionar el reconocimiento.

Podemos enumerar algunas de las acciones que podemos realizar para la retención de colaboradores HI-PO:

1. Fomentar su aprendizaje: Exponerlos a retos que les permitan desplegar sus capacidades y, al mismo tiempo, favorezcan su aprendizaje y formación continua.
2. Crear un ambiente de trabajo idóneo: Crear un ambiente de trabajo donde exista una comunicación clara respecto a los objetivos, donde se brinde feedback periódicamente sobre su rendimiento y donde exista un buen manejo de situaciones.
3. Capacitarlos: Efectuar capacitaciones para seguir con su proceso de acortamiento de brechas de habilidades blandas y conocimientos técnicos, preparándolos para futuros roles y retos, y generando un sentido de pertenencia con la organización.
4. Generar líneas de carrera: Evaluar las posiciones que podrían asumir a futuro en relación a su talento y brindar oportunidades de seguir creciendo dentro de la empresa.
5. Remuneración competitiva: Es importante garantizar que el colaborador se sienta reconocido y valorado por los aportes y esfuerzo que realiza. Por este motivo, es importante ofrecerle un salario competitivo considerando la posición, el rubro y reto a que afronta.

Conclusión

Es vital comprender que los HI-POs, por más proactividad y competencia que muestren, no se convertirán en los líderes que necesitan las compañías, sin que estas se involucren en su desarrollo y retención. Debido a esto, es altamente recomendable poder identificarlos y planear las acciones a tomar con ellos para poder aprovechar al máximo su talento mediante una relación de mutuo beneficio y respeto con la empresa.

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El aprendizaje del conocimiento técnico

El conocimiento técnico (también conocido como habilidades técnicas, hard skills o know how) son conocimientos específicos del trabajo, relevantes para cada puesto y nivel de liderazgo. En otras palabras, cada puesto en cada empresa requerirá una lista única de conocimientos técnicos. Por ejemplo, un redactor web deberá tener conocimientos de redacción y SEO (optimización en motores de búsqueda), así como un diseñador gráfico requerirá conocimientos en herramientas gráficas como Photoshop, Illustrator e Indesign; o un líder de proyectos de innovación requerirá conocimientos en project management y procesos de innovación. Todos estos conocimientos técnicos permiten a las personas efectuar sus funciones correctamente y pueden ser conocimientos en usos de herramientas, equipos o maquinarias; o en aplicación de técnicas, metodologías o protocolos. Los conocimientos técnicos pueden ir desde el uso correcto de maquinaria industrial hasta técnicas de gestión de equipos humanos. El conocimiento técnico usualmente es obtenido mediante aprendizaje formal o no formal. Es decir, aprendizaje estructurado académico o estructurado pero no académico. Se obtiene en universidades, escuelas de post-grados, cursos de formación especializados no académicos, cursos in-house que se den dentro de las empresas, talleres de formación, etc.; y se pulen aplicando los conocimientos aprendidos y ampliando dicho conocimiento mediante el autoaprendizaje con los recursos que se dispongan.

El aprendizaje de las competencias

Las competencias (también conocidas como habilidades blandas o soft skills), por otro lado, son agrupaciones de comportamientos que permiten a los colaboradores tener un mayor nivel de desempeño dentro de la organización, cuando se dan en la persona. Están asociados a la personalidad, la inteligencia emocional y las experiencias laborales o personales que el colaborador haya tenido. Las competencias pueden ser categorizadas cómo genéricas, cuando son aplicables a toda la organización y suelen formar parte del modelo de competencias organizacional, funcionales cuando suelen ser aplicable a una cierta área, sub área u otra agrupación de puestos, o personales si se usan para medir solo a personas específicas como parte de algún proceso de desarrollo. Algunos ejemplos de competencias serían trabajo en equipo, proactividad, planificación, comunicación, orientación a resultados, etc. Las competencias suelen desarrollarse mediante el aprendizaje informal que ocurre en las experiencias laborales y no laborales del día a día; pero, también pueden desarrollarse bajo procesos de aprendizaje no formal cómo los programas de desarrollo habilidades blandas, el coaching ejecutivo y el mentoring.

Diferencias de los procesos de aprendizaje

El conocimiento técnico exige un mayor uso de la inteligencia racional para poder entender en mayor profundidad conceptos, memorizar métodos, y resolver problemas que se vayan dando como parte del aprendizaje formal o no formal. Está mucho más ligado a nuestra habilidad de procesar información de manera racional en ambientes de aprendizaje estructurados y también en la práctica.

Por otro lado, las competencias suelen desarrollarse como consecuencia de ciertas predisposiciones que una persona posea y los contextos a los que sea expuesta. Las predisposiciones vendrían a ser la personalidad y la inteligencia emocional de la persona, y los contextos serían diversos escenarios que exijan a la persona desplegar aquellos comportamientos necesarios para adaptarse correctamente a lo que la situación exija. Un ejemplo sería el de una persona que, gracias a su personalidad e inteligencia emocional, ya tiene una predisposición a comunicarse adecuadamente, pero además, al estar en ambientes altamente sociales en su vida personal y laboral, desarrolla con rapidez la competencia de comunicación. Si la persona tuviera la predisposición pero no fuera expuesta al contexto, no desarrollaría la competencia en el mismo grado del primer caso. Igualmente, si la persona fuera expuesta al contexto pero no tuviera la predisposición, tampoco se desarrollaría en el mismo grado.

Debido a estas diferencias en los procesos de aprendizaje, el aprendizaje de conocimiento técnico suele ser bastante más veloz que el de competencias. El primero exige el entendimiento de conceptos e ideas, mientras que el segundo exige un cambio comportamental, que suele requerir la reevaluación de paradigmas y la creación de nuevos hábitos en favor del nuevo comportamiento a adoptar.

Conclusión

Tanto los conocimientos técnicos como las competencias son necesarias para poder desempeñarse adecuadamente dentro de una organización. Habiendo dicho esto, algo que va sucediendo con las posiciones de las organizaciones, en medida que van siendo de mayor responsabilidad, liderazgo y jerarquía; es que exigen a colaboradores con un creciente nivel de habilidades blandas más que un vasto nivel de conocimientos técnicos, aunque también siguen siendo relevantes. Esto es debido a que las posiciones de mayor nivel tienen que ver más con la gestión de personas y habilidades de liderazgo, que están altamente ligados a competencias, que con el conocimiento específico de alguna herramienta o metodología, que de ser necesario, puede implantarse con mayor facilidad que lo que demoraría el desarrollo de competencias.

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