Por esa razón, los HiPos suelen ser los primeros candidatos a considerar en planes de sucesión, programas de aceleración o movimientos hacia posiciones de mayor responsabilidad. El problema aparece cuando uno de ellos rechaza esa oportunidad.

No es el escenario más común, pero cuando ocurre puede generar un dilema real para RR.HH. La reacción habitual es asumir rápidamente que el problema está en la persona: que le falta ambición, que tiene miedo al cambio, o que simplemente no está lista. Ese supuesto, tomado sin diagnóstico previo, lleva a intervenciones mal dirigidas. En el mejor de los casos, no funcionan. En el peor, aceleran la salida del talento que se intentaba retener.

El rechazo es el inicio del diagnóstico, no el final.

Este artículo se enfoca en ese escenario específico: cuando un HiPo rechaza asumir liderazgo de personas o una posición crítica dentro de un plan de sucesión. No habla de crecimiento profesional en general, sino de ese caso en particular, porque las decisiones que exige son distintas a las de cualquier proceso de desarrollo regular.

1. Precisar qué tipo de rechazo estamos observando

Antes de tomar cualquier decisión, hay una pregunta que pocas organizaciones se hacen con suficiente cuidado: ¿qué está rechazando exactamente este colaborador?

No todos los «no» significan lo mismo. Hay al menos cuatro situaciones distintas que, aunque parecidas en la superficie, comunican cosas muy diferentes:

• No quiero ahora: el colaborador tiene interés en crecer, pero considera que este no es el momento adecuado. Puede ser por razones personales, por sentir que aún no está suficientemente preparado, o por no ver las condiciones necesarias para hacer bien la transición.
• No quiero ese rol específico: el rechazo no es al crecimiento en general sino a esa posición en particular. Puede que el rol no se alinee con lo que el colaborador quiere desarrollar, que el equipo no le genere interés, o que las condiciones del puesto no sean atractivas.
• No quiero liderar personas: el colaborador tiene potencial y quiere seguir creciendo, pero no en una ruta de gestión de equipos. Prefiere desarrollarse como experto, ganar mayor autonomía o asumir proyectos de mayor complejidad sin la responsabilidad de dirigir a otros.
• No quiero crecer en esta organización: este es el escenario más delicado. El rechazo no apunta al rol ni al momento, sino a la empresa. Cuando esto ocurre, el problema suele ser más profundo y requiere una conversación distinta.

Distinguir entre estas cuatro situaciones no es un detalle menor. Es el punto de partida de cualquier intervención bien calibrada.

2. Revisar el contexto antes de atribuir el rechazo al colaborador

Cuando un HiPo dice que no, la tendencia natural es buscar la explicación en él. Sin embargo, antes de concluir que el problema está en la persona, conviene revisar el contexto. Hay tres niveles que muchas veces explican mejor la situación que cualquier variable individual.

El rol

La primera pregunta no es por qué el colaborador no quiere el puesto, sino si ese puesto es realmente deseable. Un rol puede resultar poco atractivo cuando implica:

• Mayor exposición sin soporte suficiente.
• Pérdida de autonomía o alejamiento de las tareas que le dan sentido al colaborador.
• Más responsabilidad sin poder real para ejercerla.

Si el diseño del rol es el problema, ninguna conversación de desarrollo va a cambiar esa percepción.

El jefe

Muchos rechazos no apuntan al rol en abstracto sino al entorno inmediato en que ese rol se ejerce. Reportar a un líder poco desarrollador, asumir una posición sin respaldo claro o entrar a un nivel políticamente desgastante puede volver poco atractiva una oportunidad que en teoría debería serlo. Este es uno de los factores que con mayor frecuencia queda sin explorar, porque rara vez se verbaliza de forma directa en una conversación de desarrollo.

El sistema

También conviene preguntarse qué comunica la organización, de forma implícita, sobre lo que implica ascender. Si quienes han promovido aparecen más sobrecargados, más expuestos o con peor calidad de vida percibida, el colaborador puede estar haciendo una lectura bastante lúcida del sistema antes de decidir. En ese caso, el rechazo no señala un problema individual sino una señal sobre cómo está funcionando la organización.

Cuando ninguno de estos tres niveles muestra señales claras de problema, corresponde profundizar en el colaborador.

3. Diagnosticar al colaborador con tres preguntas distintas

Si el contexto no explica suficientemente el rechazo, el siguiente paso es profundizar en el colaborador. Para hacerlo bien, conviene distinguir tres dimensiones que en la práctica suelen aparecer mezcladas, pero que son analíticamente distintas y llevan a decisiones muy diferentes.

Potencial

El potencial no es sinónimo de buen desempeño actual. Es la capacidad proyectiva de una persona para asumir mayor complejidad en el futuro: aprender más rápido que sus pares, adaptarse a contextos nuevos, procesar situaciones de mayor ambigüedad y sostener resultados bajo condiciones más exigentes.

Esta confusión es uno de los errores más frecuentes en la gestión del talento. Alguien puede rendir de forma sobresaliente en su rol actual y tener un potencial de crecimiento limitado, simplemente porque ese rol ya le resulta completamente familiar. Y al revés: alguien puede no estar brillando hoy pero tener una capacidad de aprendizaje y adaptación que lo hace muy valioso para roles futuros. Por eso, cuando un HiPo rechaza crecer, lo primero que vale confirmar es que la identificación de potencial fue rigurosa y no una simple extrapolación del desempeño actual.

Preparación para la transición

Tener potencial no implica estar listo para dar el siguiente paso ahora. La preparación para la transición es distinta: es el grado en que el colaborador cuenta, en este momento, con la experiencia, las habilidades y las condiciones personales y profesionales para asumir el nuevo rol con posibilidades reales de éxito.

Un HiPo puede tener alto potencial y aun así no estar preparado hoy. Puede necesitar más exposición a ciertos contextos, más desarrollo en habilidades específicas, o simplemente más tiempo para consolidar lo que ya tiene. En ese caso, el rechazo puede ser una señal de autoconciencia, no de falta de ambición. Y la respuesta más inteligente no es presionar, sino diseñar un camino de preparación más gradual.

Motivación para liderar personas

Esta es la pregunta más incómoda y, muchas veces, la más importante. Un colaborador puede tener alto potencial y estar preparado para la transición, y aun así no desear asumir la gestión de equipos y todo lo que ello implica.

Liderar personas no es solo una habilidad, es también una vocación. Implica:

• Dedicar tiempo y energía a desarrollar a otros.
• Gestionar conflictos y tomar decisiones con impacto directo en el equipo.
• Sostener la motivación colectiva bajo presión.

Hay colaboradores que disfrutan genuinamente de ese rol. Y hay otros que prefieren seguir creciendo desde su propia experticia, sin que eso los haga menos valiosos o menos comprometidos con la organización.

Cuando la motivación para liderar personas no está presente, ningún acompañamiento ni proceso de desarrollo la va a generar de forma sostenida. Forzar ese camino produce, en el mejor de los casos, un líder que cumple pero no inspira. En el peor, un colaborador desgastado que termina saliendo de la organización.

Distinguir estas tres dimensiones no resuelve el dilema por sí solo, pero evita uno de los errores más costosos: intervenir sobre la dimensión equivocada.

4. Intervenir según el diagnóstico, no según el protocolo

Una vez que se tiene claridad sobre qué está detrás del rechazo, la intervención puede orientarse de forma mucho más precisa. El error más frecuente en este punto es aplicar la misma respuesta independientemente del diagnóstico: una conversación de desarrollo, un proceso de coaching o un plan de acción genérico que no conecta con la causa real del problema. Sin esa conexión, la intervención puede sentirse para el colaborador como una presión bien intencionada, pero presión al fin.

Si el problema está principalmente en el contexto

Cuando el rechazo apunta al diseño del rol, al jefe o al sistema, una intervención centrada solo en la persona tendrá poco efecto. Según dónde esté el problema:

• Si el rol está mal diseñado, hay que revisarlo antes de ofrecerlo: redistribuir responsabilidades, clarificar el alcance real del puesto, fortalecer el soporte disponible o mejorar la propuesta de valor en términos concretos: autonomía, recursos, equipo, visibilidad.
• Si el factor es el jefe, no siempre es posible cambiar el entorno inmediato, pero sí es posible ser honesto con el colaborador sobre lo que puede esperar, ofrecer mecanismos de soporte adicionales o explorar si hay otra ruta dentro de la organización que no dependa de ese entorno.
• Si el problema es sistémico, la solución no está en el colaborador sino en cómo la organización gestiona el ascenso. Revisar la experiencia real de quienes han promovido recientemente e identificar si el siguiente nivel tiene una carga razonable son preguntas que RR.HH. debería poder responder antes de insistir en promover a alguien.

Si el problema está en la preparación para la transición

Cuando el colaborador tiene potencial y motivación para liderar, pero no está listo hoy, el acompañamiento gradual tiene mucho sentido. En la práctica, eso implica:

• Identificar con precisión qué es lo que falta: experiencia en gestión, exposición a mayor complejidad, habilidades específicas de liderazgo.
• Diseñar experiencias concretas: proyectos de alta visibilidad, participación en comités de decisión, asignaciones temporales en posiciones de mayor responsabilidad.
• Establecer hitos claros que permitan evaluar el avance y que el colaborador pueda ver su propio progreso.

Lo que no funciona es decirle a alguien que «siga desarrollándose» sin un camino claro de qué significa eso en la práctica. Eso genera frustración y, con el tiempo, desconexión.

Si el problema está en la motivación para liderar personas

Este es el caso que con mayor frecuencia se gestiona mal, porque la tendencia es tratarlo como un problema de actitud o de confianza cuando en realidad puede ser una preferencia legítima y estable.

Cuando la motivación para liderar equipos no está presente, la respuesta más honesta no es diseñar un plan para convencer al colaborador de que cambie de parecer. Lo que sí tiene sentido es abrir una conversación genuina sobre qué forma de crecimiento sería valiosa para esa persona, partiendo de lo que realmente valora y no de los planes que la organización ya tiene diseñados.

Cuando el rechazo combina factores

En la mayoría de los casos, el rechazo no tiene una sola causa. Puede haber un rol mal diseñado y un colaborador que además no está seguro de querer liderar personas. Puede haber un jefe difícil y un colaborador que genuinamente necesita más tiempo de preparación. Por eso las intervenciones más efectivas no siguen un protocolo rígido sino una lógica de diagnóstico continuo: abordan varios frentes en paralelo, se ajustan en el tiempo y reconocen que el camino rara vez es lineal.

5. Ampliar las rutas de crecimiento

Uno de los supuestos más arraigados en la gestión del talento es que crecer significa subir: que el camino natural de un HiPo es asumir más personas a cargo, más presupuesto, más responsabilidad jerárquica. Y que si alguien no quiere recorrer ese camino, es porque le falta ambición o porque algo está fallando.

Ese supuesto no solo es cuestionable. En muchos casos, es el origen del problema. Cuando una organización diseña el crecimiento como una sola ruta posible, inevitablemente pierde talento que podría haber aportado mucho más desde otra trayectoria. Forzar a alguien hacia la gestión de equipos puede quitarle precisamente lo que lo hacía valioso: el foco, la profundidad y la motivación que lo distinguían.

Por eso, cuando el diagnóstico apunta a que el rechazo está relacionado con la motivación para liderar personas, la pregunta correcta no es cómo convencer al colaborador de que ascienda, sino cómo diseñar una trayectoria distinta que sea genuinamente desafiante, reconocida y valiosa. Algunas posibilidades concretas:

• Rutas de experticia o contribución individual: el colaborador crece en profundidad y complejidad dentro de su área, asumiendo proyectos de mayor envergadura, liderando iniciativas técnicas actuando como referente interno. Esta ruta funciona cuando está acompañada de reconocimiento formal, compensación acorde y visibilidad dentro de la organización.
• Movilidad lateral: asumir roles en otras áreas o unidades de negocio que amplíen la visión del colaborador y mantengan su nivel de desafío sin implicar un movimiento vertical. La movilidad lateral bien diseñada no es un desvío de carrera; es una forma de construir un perfil más completo y adaptable.
• Proyectos críticos o de alta visibilidad: participar en iniciativas estratégicas que generen impacto real y expongan al colaborador a niveles de decisión más altos. Estos proyectos permiten desarrollar capacidades de liderazgo de forma más gradual y menos formal.
• Roles de desarrollo de otros sin gestión formal: para colaboradores con experiencia significativa, actuar como mentor o referente técnico puede ser una forma de contribuir al crecimiento de la organización desde un lugar que les resulte más natural.

Lo que hace que estas rutas sean efectivas no es ofrecerlas como alternativa de último recurso, sino construirlas con la misma intencionalidad que la ruta jerárquica: criterios claros de progresión, reconocimiento visible y compensación que refleje el nivel de contribución. Si un colaborador percibe que la ruta alternativa es un segundo premio, no va a comprometerse con ella. Si la percibe como una trayectoria genuinamente valiosa, es mucho más probable que encuentre en ella una forma de seguir creciendo y aportando.

6. Saber cuándo soltar

Hay un punto en la gestión de este dilema que pocas organizaciones quieren reconocer, pero que tarde o temprano aparece: a veces, a pesar de todo el esfuerzo invertido, el rechazo persiste y la posición sigue sin cubrirse.

Llegar a ese punto no significa que el proceso haya fallado. Significa que es momento de tomar una decisión distinta.

Cuándo activar una búsqueda externa

Para tomar esa decisión con criterio, es útil hacerse algunas preguntas concretas:

• ¿Cuánto tiempo lleva el proceso sin mostrar señales claras de avance?
• ¿El colaborador ha tenido la oportunidad real de conocer el rol de cerca, o el rechazo ocurrió antes de cualquier exposición concreta?
• ¿La posición vacante está afectando visiblemente la operación o los resultados del área?
• ¿El colaborador muestra señales de desgaste por la presión acumulada?

Cuando las respuestas a varias de estas preguntas apuntan en la misma dirección, insistir deja de ser perseverancia y se convierte en un riesgo, tanto para el negocio como para la relación con el propio colaborador.

Antes de dar ese paso, vale la pena asegurarse de que el colaborador tomó su decisión con información completa. Muchos rechazos ocurren sobre la base de una percepción del puesto que no refleja del todo la realidad. Si ese es el caso, una conversación honesta sobre lo que el rol realmente implica puede cambiar la ecuación antes de necesitar salir a buscar afuera.

Quién debe tomar esa decisión

Activar una búsqueda externa no es una decisión que debería tomar RR.HH. solo. Requiere la perspectiva de al menos dos actores más:

• El líder de negocio de la posición, quien mejor entiende el impacto real de la vacante y cuánto tiempo más puede sostenerse la situación sin afectar los resultados.
• El comité de talento, cuando existe, que puede identificar alternativas no visibles desde una sola área: otro HiPo en mejores condiciones, una ruta de movilidad interna, o un rediseño del rol que cambie la situación por completo.

RR.HH. debe facilitar esa conversación y aportar el diagnóstico del proceso, pero la decisión final necesita la perspectiva de quienes tienen responsabilidad directa sobre el negocio.

Cómo gestionar la relación con el colaborador

Activar una búsqueda externa no cambia el valor que la organización le da al HiPo. Pero sí requiere una conversación que muchas veces no se da, o se da de forma poco clara. Esa conversación debería dejar en claro tres cosas:

• Que la decisión de cubrir la posición responde a una necesidad del negocio, no a un juicio sobre el colaborador.
• Que su potencial sigue siendo reconocido y que el compromiso con su desarrollo se mantiene.
• Que hay una trayectoria concreta para él dentro de la organización, no solo palabras de aliento vagas.

Si esa conversación ocurre con honestidad, es perfectamente posible retener a un colaborador valioso aunque no haya sido él quien asumió el rol. Si no ocurre, o queda en el aire, el riesgo de perderlo crece de forma innecesaria. Activar una búsqueda externa es una decisión responsable: protege la continuidad del negocio sin sacrificar la relación con el talento que la organización quiere retener.

Conclusión

Gestionar el rechazo de un HiPo es uno de los dilemas más delicados que puede enfrentar un área de RR.HH. No tiene una respuesta única ni un protocolo que funcione en todos los casos. Lo que sí tiene es una lógica clara: entender qué está detrás del rechazo antes de actuar.

Esa lógica empieza por resistir la tentación más común: asumir que el problema está en la persona. El rechazo puede estar señalando algo sobre el colaborador, sobre el rol, sobre el entorno inmediato o sobre la forma en que la organización entiende el crecimiento. Saber distinguir entre esas posibilidades es lo que permite tomar decisiones que realmente resuelvan algo.

A veces la respuesta será acompañar al colaborador en un proceso de preparación más gradual. A veces será revisar el diseño del rol o resolver algo en el contexto antes de volver a ofrecerlo. A veces será abrir una conversación honesta sobre una trayectoria distinta que tenga sentido para esa persona y para la organización al mismo tiempo. Y a veces, cuando todo lo anterior se ha agotado y la posición no puede seguir esperando, la decisión más responsable será buscar afuera, sin perder al colaborador en el proceso.

Ninguna de esas respuestas es un fracaso. Todas son formas de gestionar el talento con criterio.

La madurez de RR.HH. no se demuestra convenciendo a toda costa. Se demuestra interpretando correctamente lo que el rechazo está comunicando y ajustando la respuesta en consecuencia.

La entrada ¿Qué hacer cuando los HiPos rechazan crecer en la empresa? se publicó primero en HR LATAM.

Cómo es el proceso de evaluación teniendo como soporte el Nine Box

El Nine box o 9-box es una metodología de evaluación importante para la Gestión del Talento. Es una matriz de nueve cuadrantes donde se ubica a los colaboradores con relación a su nivel de desarrollo en los ejes de potencial y desempeño. Cada eje está dividido en tres categorías (bajo, medio, alto), aunque este número puede variar según las necesidades y estructura de la organización.

Es una herramienta empleada para identificar y mapear el talento actual de la organización en base a un proceso de diferenciación. Pues, mediante la ubicación que alcanza una persona en la matriz, se puede evidenciar la situación actual de los colaboradores e identificar brechas que podrían potenciarse de cara a su crecimiento.

En base a la información clave, es posible tomar decisiones en cuanto a estrategias de retención, sucesión y desarrollo del talento, las cuales soportan el desarrollo sostenible del negocio. Especialmente, cuando se visualizan a aquellos colaboradores que se encuentran en condiciones para asumir posiciones de mayor exigencia en el futuro.

Los ejes del Nine box (Potencial y Desempeño)

El nine box está compuesto por dos ejes, el de desempeño (eje X) y el de Potencial (eje Y).

Eje de Desempeño

El eje de desempeño mide el rendimiento actual del colaborador, tanto a nivel de resultados (objetivos y metas) como de competencias (comportamientos). La manera en la que se obtiene el puntaje de una persona en este eje es mediante la ponderación de estos dos tipos de desempeño. Una forma estándar de ponderar sería darle un peso de 70% al desempeño por resultados y un 30% al desempeño por competencias. Cada uno de estos desempeños se miden de forma separada, uno mediante evaluación del desempeño por resultados y el otro mediante evaluación del desempeño por competencias 360º.

Eje de Potencial

El eje de potencial mide el conjunto de capacidades, rasgos y motivadores internos que permite alcanzar un alto rendimiento en el futuro y efectuar un rol de mayor exigencia de forma efectiva en una determinada organización. La forma de medir el potencial es mediante el Assessment de Potencial (o evaluación del potencial).

Evaluaciones que complementan el Nine Box

La evaluación del desempeño por resultados

La evaluación del desempeño por resultados permite medir el logro de objetivos a nivel cuantitativo. Estos pueden incluir: metas de ventas, rentabilidad, crecimiento, nuevos productos y clientes, optimización de procesos y costos, mejoras en la calidad del producto o servicio, reducción de errores, entre otros. Para desarrollar la evaluación se emplea una metodología única que estandariza planteamientos y formas de proponer metas y calificar su cumplimiento.

¿Cómo se implementa una evaluación del desempeño por resultados?

• • Conocer a profundidad la empresa: entender cuál es la cultura organizacional, el modelo de negocios bajo el que opera y los objetivos estratégicos a los que apunta.
  • Mapear procesos críticos: un mapeo es necesario a fin de identificar aquellos procedimientos que no generan el valor esperado. Así, entenderemos con mayor precisión cómo debemos plantear los objetivos, las metas y los indicadores clave de desempeño en estos.
  • Diseñar “Modelo de Gestión del Desempeño por Resultados”: al elaborar este tipo de modelo, recurriremos a la metodología de planteamiento de “objetivos SMART” y al Balance Scorecard (o “cuadro de mando integral”), determinando a su vez los bonos que los líderes recibirán, según el alcance de sus objetivos.
  • Elaborar y efectuar un plan de implementación: se deben elaborar y efectuar talleres de capacitación, donde se les enseñará a los participantes a establecer objetivos, metas y Key Performance Indicators (KPIs o “Indicadores clave de rendimiento”. Estos se establecerán dentro del taller, de acuerdo a su responsabilidad.
  • Brindar Acompañamiento Constante: acompañar permanentemente es algo que no se debe descuidar; su mismo nombre lo dice: hay que estar presentes durante el tiempo que se requiera de nuestro soporte. Así, el nuevo sistema formará parte de los hábitos y procesos de los colaboradores. Este acompañamiento debe incluir auditorías periódicas, que garanticen el alineamiento del trabajo, las actividades y los proyectos, con los principales objetivos del negocio.

¿Cómo se aplica la evaluación del desempeño por resultados?

• • Se plantean los objetivos estratégicos, la propuesta de valor con metas y los indicadores clave. Usualmente los objetivos se abordan después de las sesiones de planeamiento estratégico. Lo ideal es que se planteen los objetivos del año siguiente durante el último semestre (es decir, desde octubre) del año vigente.
  • Cada líder de área plantea objetivos del terreno que le corresponde, con metas e indicadores clave, en base a los objetivos estratégicos.
  • A estos líderes también les compete plantear sus objetivos, con metas e indicadores. Estos deben partir de la meta de su superior o jefe.
  • Se contará con sesiones de feedback formales cada trimestre o cada semestre, con el objetivo de revisar los avances hacia los objetivos y los posibles ajustes a realizar. Cada jefe puede (y debería) coordinar reuniones de avance informal con su equipo.
  • Al final del año, se verificará si se alcanzaron los objetivos predispuestos, se pagarán los bonos correspondientes, se generará un reporte y se efectuará el mismo proceso con los objetivos del próximo año.

Para finalizar con este punto: la evaluación del desempeño por resultados es de suma utilidad para conocer el nivel de avance y logro de las metas empresariales. También es una extraordinaria herramienta que determina el aporte y mejora de cada persona o equipo.

Si la usamos correctamente, facilitará las acciones de soporte posterior que el personal o el área requiera según los resultados. Estas acciones incluyen: capacitación, coaching, mentoring, mejora de procesos, automatización, entre otros.

También sirve para aplicar reconocimientos, bonos, pagos variables, salario emocional y otros estímulos que compensen equitativamente los aportes de cada persona dentro de su nivel de responsabilidad.

La evaluación del desempeño por competencias 360º

Este tipo de test tiene como objetivo medir las competencias blandas de los colaboradores de una organización; en especial de aquellos que ocupan posiciones directivas. Ejercerán el rol de evaluadores otros miembros de la empresa, que interactúan frecuentemente con la persona examinada. Los evaluadores pueden ser su jefe directo, sus pares, “reportes directos” (aquellos que reportan sin intermediarios) o clientes internos.

¿Cómo se diseña una evaluación del desempeño por competencias 360°?

• • Conocer a profundidad la empresa: es decir, entender cuál es la cultura organizacional, el modelo de negocios bajo el que opera la compañía y los objetivos estratégicos a los que apunta.
  • Elegir y validar las competencias que formarán parte del modelo: esto exige un rediseño del modelo de evaluación de desempeño por competencias, en función de las características de la organización, que se debe validar con los gerentes.
  • Construir la encuesta de evaluación de desempeño por competencias: definir las competencias (con sus descripciones correspondientes), los comportamientos específicos (reactivos). Para ello se recomienda incluir escalas de Likert, en relación a la organización.
  • Validar la efectividad de la herramienta a través de una evaluación piloto: realizar un piloto en el que se examine una muestra de la “población objetivo”. De esta forma nos aseguramos que los resultados miden con precisión el nivel de desarrollo de las competencias. Hay que tener en cuenta que para que la evaluación sea estadísticamente válida debe haber por lo menos ocho participantes en el examen de un individuo, incluyendo el autoevaluado.

¿Cómo aplicar una evaluación del desempeño por competencias 360°?

• • Segmentar a los evaluados por grupo ocupacional.
  • Aplicar las encuestas de evaluación de competencias.
  • Generar informes de resultados individuales.
  • Brindar feedback a los evaluados.
  • Integrar la información de desempeño por competencias en una “matriz de desempeño” o en un “mapa de talento”.

Gracias a la información generada se podrá saber, con bastante claridad, el nivel de desarrollo de las distintas habilidades del colaborador. Certificamos, entonces, si está listo para retos mayores o si presenta brechas, tanto para su cargo actual o para cargos futuros. De haber obstáculos, también podremos especificar cuáles pueden corregirse con programas de desarrollo.

El Assessment de Potencial (Evaluación de Potencial)

El assessment de potencial es una evaluación integral que permite conocer a profundidad las capacidades, rasgos y preferencias de una persona. Esta evaluación tiene como finalidad predecir el desempeño futuro del talento en un puesto específico. Dicha posición alberga una de mayor responsabilidad y exigencia, en comparación con el puesto que actualmente ocupa. Por último, en este tipo de assessment recomendamos medir las siguientes dimensiones de potencial:

• Capacidad intelectual: consiste principalmente en medir la capacidad de abstracción y velocidad de procesamiento de información.
• Capacidad emocional: es la habilidad para adaptarse, enfrentar las demandas del medio, actuar con autoconfianza y mantener relaciones satisfactorias con los demás.
• Potencial de liderazgo: incluyen los rasgos de personalidad y tendencias conductuales que sustentan un liderazgo efectivo. En otras palabras, son las actitudes que han moldeado su capacidad de reacción en situaciones cotidianas y en momentos de presión. Habrá que identificar la existencia de descarriladores (aspectos técnicos de la personalidad y conducta de una persona) o creencias irracionales.
• Potencial natural: es la predisposición innata para desarrollar determinadas competencias, efectuar ciertas funciones y aprender de formas específicas, con eficiencia y fluidez.

Para efectuar el assessment de potencia, ¿Qué acciones debemos tomar?

• • Definir un perfil de liderazgo y gestión ansiado.
  • Diseñar un modelo de potencial propio.
  • Elegir las pruebas psicométricas que se usarán.
  • Definir tu escala de potencial con algoritmos propios.
  • Efectuar las evaluaciones.
  • Verter la información de las evaluaciones en nuestros algoritmos de cálculo.
  • Generar informes de potencial integrales.
  • Dar feedback a los participantes.
  • Elaborar rankings de potencial.
  • Construir mapas de talento o nine boxes.

Gracias a esta información objetiva y confiable se puede tomar la decisión de incorporar, promover o impulsar el desarrollo de un colaborador talentoso.

Evaluar tanto la capacidad intelectual, la capacidad emocional, el potencial de liderazgo y el potencial natural de los miembros de tu organización siempre es provechoso: ayuda a predecir el rendimiento y el grado de talento que podrían alcanzar las personas en cargos que requieren un liderazgo y gestión de mayor responsabilidad y complejidad.

Los 9 cuadrantes del Nine box

La gestión del talento abarca las acciones de selección, desarrollo, retención y sucesión del talento interno. Es importante entender qué significa para los colaboradores estar en un determinado cuadrante del Nine box para poder tomar acciones correspondientes que permitan optimizar el talento que existe dentro de la empresa.

Cuadrante 1 (Potencial Alto / Desempeño Alto):

En este cuadrante se identifica al colaborador talento con capacidades para afrontar desafíos de mayor exigencia en el corto plazo y generar un valor significativo para la organización. Es en este cuadrante donde se encuentran a los colaboradores más importantes, pues juegan un papel fundamental en la planificación de la sucesión de la organización.

Acciones generales para colaboradores en el cuadrante 1:

El cuadrante del colaborador talento. Para ellos, se debe diseñar y ejecutar planes individuales de desarrollo. Se busca motivar su crecimiento y desarrollo continuo, mediante la exposición a nuevos proyectos que supongan retos y aprendizajes, ello a fin de mantenerlo motivado y asegurar su crecimiento. De dejarlo en una misma posición no se aprovechará su potencial y es probable que deje la organización ante nuevas oportunidades que le permitan crecer profesionalmente.

Cuadrante 2 (Potencial Alto / Desempeño medio):

En este cuadrante está ubicado el colaborador talento con oportunidades para seguir consolidándose dentro de su posición actual y asumir nuevos retos en el futuro. Sin embargo, aún no ha alcanzado un nivel alto de desempeño. Ello puede deberse a que el tiempo que lleva en el área o función es corto.

Acciones generales para colaboradores en el cuadrante 2:

Las acciones que deben llevarse a cabo con el colaborador de este cuadrante son de desarrollo, cómo exponerlo a nuevos retos en su posición actual para que consolide su rendimiento y realizar seguimiento sobre sus avances. Una enseñanza de calidad que le permita mejorar puede fortalecer su performance.

Cuadrante 3 (Potencial Medio/ Desempeño Alto):

En este cuadrante se establece al colaborador clave que genera resultados de valor para su área. Este colaborador tiene un desempeño excelente en su área, más aún le falta potenciar sus habilidades de liderazgo que le impiden asumir mayores responsabilidades.

Acciones generales para colaboradores en el cuadrante 3:

Motivarlo para que conserve el mismo nivel de rendimiento dentro de su rol actual y exponerlo progresivamente a actividades nuevas que consoliden sus capacidades. Entre estas actividades pueden incluirse retos de asumir roles de liderazgo más activo e involucrado.

Cuadrante 4 (Potencial Alto / Desempeño Bajo):

En este cuadrante está el colaborador que despliega su potencial y mantiene un rendimiento estable, con oportunidad para seguir consolidándose dentro de su rol actual. Ellos son la base de la organización, pues mantienen un balance entre potencial y desempeño. Por ello, requieren un monitoreo constante para determinar si puede asumir un rol de mayor responsabilidad o si requiere un cambio para mejorar su rendimiento y desarrollo.

Acciones generales para colaboradores en el cuadrante 4:

Las acciones a tomar en este cuadrante son de desarrollo, conllevando al colaborador a asumir retos progresivos que promuevan el desarrollo de sus capacidades y la optimización de su rendimiento.

Elogie constantemente los logros, el buen desempeño y las iniciativas que ayuden a promover los objetivos de la organización. Además, controle su desempeño y tenga reuniones periódicas para asegurarse de que todavía estén felices en su función.

Habilitarlos con coaching de pares por parte de un empleado de alto rendimiento o coaching profesional para resolver cualquier problema personal o profesional que frene a la persona (barreras de desempeño). Brinde a estos profesionales capacitación en el aula y oportunidades de aprendizaje en el trabajo que los ayuden a desarrollar las habilidades en las que son buenos o que los lleven a un nivel superior.

Sus artistas de alto rendimiento ya están en un buen lugar. Contribuyen a su organización, por lo que la estrategia clave aquí es mantenerlos felices y comprometidos mientras se asegura de que estarán listos para el trabajo no solo ahora, sino también en los años venideros. Si el actor de alto desempeño es ambicioso y busca ascender en la organización, querrá mejorar su potencial con diferentes intervenciones.

Cuadrante 5 (Potencial Medio / Desempeño Medio):

En este cuadrante se coloca al colaborador con buenas capacidades, pero que posiblemente requiere entrenamiento o motivación, pues tienen un bajo desempeño. Cabe mencionar que se debe considerar la situación, si es un colaborador nuevo o con tiempo en la empresa, para a partir de ello, armar el plan de acción correspondiente.

Acciones generales para colaboradores en el cuadrante 5:

Explorar los motivos de su bajo desempeño: motivación, necesidad de entrenamiento, alineamiento con el cargo, alineamiento cultural. Lo primordial es dar un periodo justo para el desarrollo y mejorar el desempeño. Conjuntamente, proporcionar un seguimiento, el cual puede ser a través de reuniones periódicas; de igual manera, reconocer los logros y mejoras en el rendimiento. Asimismo, la exposición a experiencias que puedan ayudar a mejorar su desempeño en el corto plazo son favorables. Cabe recalcar que el control de mejora debe ir alineado con un tiempo establecido pues si los resultado se mantienen igual, un plan de cambio deberá llevarse a cabo con el colaborador.

Cuadrante 6 (Potencial Bajo / Desempeño Alto):

En este cuadrante se considera al colaborador experimentado y confiable en su rol actual, pero con poco potencial de crecimiento. Estos colaboradores se desempeñan bien y tienen una metodología de trabajo efectiva, clave para el cumplimiento de objetivos de la empresa. No obstante, no muestran una capacidad de desarrollo o de asumir un rol de mayor responsabilidad o de liderazgo.

Acciones generales para colaboradores en el cuadrante 6:

Mantenerlo motivado en su rol actual y promover su participación en procesos de formación de otros para que traslade sus conocimientos técnicos. Es importante que estos colaboradores puedan compartir su know how y no abandonar con este mismo la organización, por lo que las acciones principales son aquellas de retención. La compensación es un método para sostener ese plan, más se debe considerar la fina línea de sobrecompensación pues no se busca que se sienta cómodo y disminuya su rendimiento.

Cuadrante 7 (Potencial Medio / Desempeño Bajo): 

En este cuadrante pertenece el colaborador con adecuadas capacidades, pero con bajo desempeño en su rol actual. Se evidencia un potencial de crecimiento medio, pero su desempeño no es satisfactorio, por lo que se debe evaluar la razón de ello para determinar qué acciones implementar.

Acciones generales para colaboradores en el cuadrante 7:

Identificar necesidades de entrenamiento o gestionar motivación para que potencie su rendimiento. Evaluar la posibilidad de cambiar de posición o área donde pueda desempeñarse con más efectividad. Esto último es lo principal, pues se debe buscar mejorar su desempeño, y en caso de no darse, realizar un plan de reubicación.

Cuadrante 8 (Potencial Bajo / Desempeño Medio): 

En este cuadrante se encuentra el colaborador con bajo potencial y medio desempeño, pues cumple con sus responsabilidades dentro de lo esperado, pero con pocas capacidades para asumir roles de mayor exigencia.

Acciones generales para colaboradores en el cuadrante 8:

Al considerarse un colaborador con bajo potencial, se debe evaluar la posibilidad de reubicarlo de manera horizontal. Ello, mediante un plan de mejora en el rendimiento, señalando los puntos de mejora. Otra acción a realizar sería evaluar una mejor área dónde pueda desempeñarse y desarrollarse. Cabe recalcar que ante estas situaciones es necesario mantener un monitoreo y de ser necesario implementar la búsqueda de un reemplazo en el futuro.

Cuadrante 9 (Potencial Bajo / Desempeño Bajo)

En este cuadrante se ubica al colaborador con las puntuaciones más bajas, tanto en desempeño como en potencial a mejorar en un futuro. Este colaborador cuenta con poco potencial para desarrollarse y agregar valor a la empresa, por lo que debe considerar por qué se contrató en un inicio.

Acciones generales para colaboradores en el cuadrante 9:

Los colaboradores que han sido ubicados en este cuadrante suponen un reto, pues debe mantenerse un equilibrio en el tiempo invertido. Es importante evaluar las razones tras el bajo rendimiento y la falta de crecimiento, más no dejar implementar los planes de acción con demás colaboradores mejor ubicados en el mapa. Ante ello, se debe evaluar la reasignación o desvinculación. Lo cual puede realizarse mediante una reunión con el colaborador para considerar otro rol o tareas más adecuadas para su perfil dentro de la organización o fuera de ella.

Principales Ventajas de efectuar el Nine box (a grandes rasgos)

1. Objetividad y Precisión:

   Brinda información objetiva y precisa para el proceso de toma de decisiones tanto en el corto como en el largo plazo, en cuanto a estrategias de retención, sucesión y desarrollo.

2. Facilita la comunicación:

   Al ser una matriz sencilla y eficiente, suele ser comprendida rápidamente por los líderes, facilitando la gestión y el aprovechamiento de esta información.

3. Resultados compactos y fáciles de comprender:

   Herramienta visual que permite identificar, dentro de un conjunto grande de colaboradores, a aquellos mejor preparados para asumir una nueva posición, favoreciendo el proceso de análisis por parte de los líderes.

4. Desarrollo del Talento Interno:

   El Nine box es una matriz que establece una línea base y permite determinar el nivel de exposición al que podría exponerse cada colaborador, con fines de contribuir con su desarrollo. Además, de darle continuidad y actualizarse periódicamente, permite identificar los avances de cada uno.

Errores comunes al efectuar el Nine box 

1. Baja objetividad:

   La calificación de las evaluaciones de desempeño por resultados y desempeño por competencias podrían tener sesgo si se considera un solo evaluador, por lo que involucrar a distintos colaboradores que conozcan de cerca la labor del evaluado mejora considerablemente la objetividad y precisión del resultado.

2.  Considerar herramientas de evaluación que no se ajustan a las necesidades y expectativas de la organización:

   La definición de talento es diferente para cada empresa. Lo recomendable es emplear herramientas de medición de potencial y desempeño que puedan personalizarse, a fin de que la información obtenida sea relevante para identificar talento que genere valor para la organización.

3.  Considerar a todos los colaboradores en un mismo Nine Box:

   Considerar a colaboradores con distinto nivel de exposición y responsabilidad dentro de una misma matriz distorsiona las conclusiones y, por lo tanto, la toma de decisiones. Es importante diseñar una matriz para cada nivel jerárquico.

El nine box sin dudas es una de las herramientas más importantes a la hora de gestionar talento, ya que sin un diagnóstico e información que permita tomar decisiones en cuanto a la gestión de los colaboradores, las decisiones tomadas serán sobre supuestos que no necesariamente representan la realidad de la empresa.

Es importante mencionar que si bien existen ciertos parámetros generales en cuanto a las posibles acciones a tomar con los colaboradores que se encuentren en cada uno de los 9 cuadrantes del nine box, cada empresa es distinta, así como cada colaborador individual, y es necesario hacer un análisis individual de las personas y tener consideración de la cultura de la empresa a la hora de proponer o efectuar acciones de gestión del talento.

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El ninebox es una metodología de evaluación en la que se emplea una matriz de nueve cuadrantes que permite clasificar al talento de una empresa. Usualmente se da en función a los siguientes dos ejes: la evaluación del desempeño (logro de metas, resultados) y el potencial (habilidades, competencias). Ambos cuentan con 3 categorías: Bajo, Promedio, Alto, aunque esto puede variar según las necesidades y estructura de la Organización. 

Para qué se utiliza: Representa una herramienta importante en la Gestión del Talento, pues brinda información clave para el desarrollo del personal, planes de sucesión, identificar brechas que deben ser cubiertas con capacitaciones, idear estrategias para la retención del talento de acuerdo a su ubicación en la matriz, entre otras más.

¿Cómo se efectúa el Ninebox?

Se realiza un proceso para desarrollar la evaluación. En primer lugar, (1) se evalúa la utilidad del Nine Box para la organización, fijando una definición para cada cuadrante y un posible plan de desarrollo. En segundo lugar, (2) se establece cómo se va a medir el desempeño y potencial de los colaboradores. En tercer lugar (3) se informa a todos los involucrados en el proceso sobre los motivos y objetivos de la evaluación. En cuarto lugar, (4) se analiza la información recabada y se ubica en la matriz, según los resultados obtenidos y las categorías propuestas. Por último, (5) se determinan planes de acción en favor del desarrollo de los colaboradores, de acuerdo a las oportunidades y necesidades encontradas.

Las personas involucradas en el proceso incluye al Área de Gestión de Talento, jefes directos de las personas evaluadas y los colaboradores evaluados.

¿Cómo el Ninebox permite mapear el talento?

El Nine Box permite el Mapeo de Talento, ya que mediante la ubicación que alcanza una persona en la matriz, se puede evidenciar la situación actual de los colaboradores e identificar brechas que podrían potenciarse de cara a su crecimiento. Asimismo, se puede visualizar a aquellos que se encuentran en condiciones para asumir posiciones de mayor exigencia en el futuro. 

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