El desfase no siempre se nota de inmediato. Aparece cuando la operación necesita más coordinación, los procesos se vuelven más complejos, cambian las herramientas o ciertos roles empiezan a exigir un nivel distinto de criterio, adaptación y respuesta. En ese escenario, el equipo que ayudó a la organización a llegar hasta ahí no siempre está listo, por sí solo, para sostener la siguiente etapa.

Eso no ocurre por falta de compromiso ni de capacidad. Ocurre porque el contexto cambió. Y cuando el negocio cambia, también cambia el tipo de desarrollo que las personas necesitan para seguir siendo relevantes dentro de él.

Ahí es donde conviene distinguir dos caminos que suelen mencionarse juntos, pero que no responden a la misma necesidad. Entender esa diferencia permite decidir mejor cómo fortalecer al talento actual, cómo prepararlo para nuevas exigencias y cómo evitar que el crecimiento del negocio deje atrás a quienes deberían impulsarlo.

De qué hablamos cuando hablamos de upskilling y reskilling

El upskilling consiste en fortalecer, actualizar o ampliar capacidades dentro del mismo campo de trabajo o en funciones cercanas. Puede aplicarse tanto a conocimientos técnicos como a competencias: dominar una nueva herramienta digital, mejorar la capacidad de análisis, fortalecer la comunicación o desarrollar habilidades de liderazgo y trabajo en equipo para responder mejor a un rol que sigue siendo vigente.

El reskilling, en cambio, implica desarrollar capacidades nuevas para que la persona pueda asumir un rol distinto o moverse hacia una necesidad diferente del negocio. También pueden entrar conocimientos técnicos o competencias, pero el punto central es otro: ya no se trata de crecer dentro del mismo campo, sino de prepararse para una transición funcional más profunda.

La diferencia parece sutil, pero cambia por completo el tipo de decisión que una empresa debería tomar:

• Si la función sigue siendo relevante pero exige más nivel, probablemente el camino esté en fortalecer lo que ya existe.
• Si el negocio necesita capacidades o funciones nuevas, probablemente haga falta reconversión.

Por eso, la pregunta no debería ser solo cómo desarrollar al talento, sino qué tipo de desarrollo necesita realmente cada caso.

Upskilling: crecer dentro del mismo rol, pero a otro nivel

El upskilling resulta especialmente valioso cuando la función que una persona desempeña sigue siendo estratégica para el negocio, pero ahora exige un mayor nivel de dominio. No se trata de redirigirla hacia otro lugar, sino de ayudarla a responder mejor a un entorno que se volvió más complejo, más exigente o más técnico.

Eso puede ocurrir de múltiples formas. A veces porque el área incorpora nuevas herramientas y la persona necesita aprender a usarlas con soltura. Otras, porque el rol comienza a demandar más análisis, más capacidad de coordinación o más criterio para tomar decisiones. Y en otros casos, porque el negocio sigue necesitando esa misma función, pero con estándares de ejecución más altos.

Algunos ejemplos concretos de cómo se expresa esto:

• Una persona que antes ejecutaba tareas con autonomía limitada puede necesitar desarrollar mayor capacidad analítica para asumir responsabilidades más amplias.
• Un especialista técnico puede requerir habilidades de comunicación e influencia para coordinar mejor con otras áreas.
• Un equipo que operaba bien en una etapa inicial puede necesitar incorporar herramientas más sofisticadas cuando el negocio escala y la calidad no puede deteriorarse.

En todos esos casos, la lógica es la misma: la función sigue siendo relevante, pero el nivel de exigencia cambió. El objetivo no es reemplazar lo que la persona ya sabe hacer, sino elevarlo para que continúe aportando valor en un contexto distinto.

Reskilling: cuando la persona necesita moverse hacia un lugar distinto

El reskilling cobra sentido cuando el negocio empieza a requerir capacidades que no estaban en el centro de su operación anterior, o cuando ciertas funciones pierden el peso que tenían. En esos casos, el reto ya no es elevar el nivel dentro del mismo rol, sino preparar a la persona para asumir uno distinto.

La lógica aquí cambia. No se busca profundizar lo que alguien ya hacía, sino desarrollar nuevas habilidades que le permitan moverse hacia otras funciones, otras responsabilidades o incluso otras áreas de la organización. Esa transición puede responder a cambios tecnológicos, nuevas prioridades estratégicas, la apertura de unidades distintas o la necesidad de rediseñar la estructura del trabajo.

Su valor está en que permite reconvertir talento interno en lugar de asumir que toda necesidad nueva debe resolverse con contratación externa. Eso no solo aprovecha mejor la experiencia acumulada, sino que puede reducir significativamente el costo de reemplazar a personas que todavía tienen mucho que aportar, aunque ya no desde su función actual.

Algunos ejemplos concretos de cómo se expresa esto:

• Una persona con experiencia administrativa puede desarrollar capacidades analíticas para moverse hacia funciones de operaciones, control de gestión o coordinación de proyectos.
• Un perfil comercial con buen conocimiento del cliente puede reconvertirse hacia roles de experiencia de usuario o desarrollo de producto, donde ese entendimiento se vuelve un activo real.
• Un equipo que gestionaba procesos manuales puede prepararse para operar flujos automatizados o herramientas digitales que cambian por completo la naturaleza de su trabajo.

En todos esos casos, la reconversión no parte de la idea de que esas personas ya no sirven, sino de que el negocio cambió y su desarrollo también debe cambiar para seguir generando valor.

No se trata de elegir cuál es mejor, sino de entender qué necesita el negocio

En la práctica, el valor de ambos enfoques no está en elegir uno como si fuera superior al otro. Está en entender qué tipo de brecha enfrenta la organización y qué clase de desarrollo responde mejor a esa necesidad específica.

Si la función sigue siendo importante pero el nivel de exigencia creció, lo más probable es que el camino adecuado sea el upskilling: fortalecer capacidades dentro del mismo espacio, sin necesidad de mover a la persona hacia otro lugar.

Si el negocio empezó a requerir funciones nuevas, cambió su forma de operar o redujo la relevancia de ciertas capacidades, el reskilling puede resultar más pertinente. La necesidad no está en profundizar lo que la persona ya hacía, sino en prepararla para generar valor desde otro lugar.

Y en muchos contextos, la organización necesita los dos al mismo tiempo: elevar el nivel de quienes permanecen en funciones críticas y, en paralelo, reconvertir talento hacia nuevas áreas o prioridades estratégicas.

Por eso, esta decisión no debería tomarse desde la moda ni desde una lógica uniforme de capacitación. Debería tomarse desde una lectura precisa del momento que atraviesa el negocio y del tipo de capacidades que necesita sostener o construir.

Distinguir bien entre ambas rutas tiene un impacto directo en la movilidad interna

Cuando una organización distingue con claridad entre estos dos caminos, no solo mejora su estrategia de desarrollo. También amplía su capacidad para mover talento con más criterio, sostener funciones críticas y preparar con mayor solidez su siguiente etapa de crecimiento.

Esto importa porque no toda necesidad nueva debería resolverse desde fuera. En muchos casos, la empresa ya cuenta con personas que conocen el negocio, entienden la cultura y tienen el potencial para asumir desafíos mayores o distintos. La diferencia está en identificar con precisión si necesitan fortalecer capacidades dentro de su función actual o desarrollar otras para moverse hacia un rol diferente.

Cuando la organización desarrolla a su gente con esa precisión, puede abrir rutas más realistas de crecimiento interno, reducir la dependencia de la contratación externa y aprovechar mejor el talento que ya tiene. Eso no solo mejora la continuidad operativa: también evita que el conocimiento acumulado se pierda cada vez que el negocio cambia de forma.

En términos de continuidad, además, una empresa que desarrolla bien a su gente está en mejores condiciones para preparar relevos con tiempo suficiente y responder con agilidad cuando cambian sus prioridades. No porque el desarrollo reemplace por sí solo a la planificación de sucesión o a la retención, sino porque les da una base mucho más sólida sobre la cual construir.

Conclusiones

Mantener vigente al talento no consiste en ofrecer más formación de manera indiscriminada. Consiste en entender qué capacidades necesita hoy la organización, cuáles seguirán siendo valiosas mañana y qué tipo de desarrollo permite cerrar esa brecha con mayor precisión.

Ahí es donde distinguir entre upskilling y reskilling deja de ser un detalle conceptual y se convierte en una decisión estratégica. No porque una ruta sea mejor que la otra, sino porque cada una responde a una necesidad distinta del negocio y de las personas.

Cuando una empresa logra hacer esa distinción con claridad, desarrolla a su gente de forma más útil, aprovecha mejor sus capacidades internas y se prepara con más solidez para sostener el crecimiento. En ese punto, el desarrollo deja de ser una respuesta genérica y se convierte en una herramienta real de continuidad, adaptación y evolución organizacional.

La entrada Upskilling y reskilling: cómo desarrollar a tus colaboradores cuando el negocio cambia de ritmo se publicó primero en HR LATAM.

En esta realidad, herramientas como la Matriz de Eisenhower se vuelven cada vez más relevantes. Su propuesta es tan simple como poderosa: clasificar las tareas según su nivel de urgencia e importancia, ayudando a decidir qué hacer, qué delegar y qué, incluso, descartar.

Entendiendo la Matriz de Eisenhower

La matriz debe su nombre a Dwight D. Eisenhower, expresidente de Estados Unidos y general del ejército, quien solía decir: “Lo que es importante rara vez es urgente, y lo que es urgente rara vez es importante.” A partir de esta premisa, el método divide las tareas en cuatro cuadrantes:

1. Urgente e importante: Debe hacerse de inmediato (crisis, entregas clave).
2. Importante, pero no urgente: Genera valor a largo plazo (planificación, desarrollo personal, innovación).
3. Urgente, pero no importante: Tareas que pueden delegarse (llamadas, correos, interrupciones).
4. Ni urgente ni importante: Actividades que conviene eliminar o reducir (distracciones, hábitos poco productivos).

A primera vista, parece una fórmula sencilla para ganar foco y efectividad. Y en muchos casos lo es. Para líderes que enfrentan múltiples responsabilidades, usar esta herramienta puede marcar la diferencia entre reaccionar constantemente y actuar con propósito, porque permite visualizar qué merece realmente atención y ayuda a priorizar lo que contribuye al crecimiento del equipo o la organización.

Cómo aplicar la Matriz de Eisenhower en la práctica

Para un líder, la matriz sólo adquiere valor cuando logra capturar la complejidad real de su día. No basta con conocer el modelo; hay que traducirlo al funcionamiento cotidiano del rol. Por eso, antes de decidir qué es urgente o importante, el paso esencial es reconstruir con claridad qué actividades, decisiones y conversaciones conforman realmente el trabajo del liderazgo, incluso aquellas que no figuran formalmente como “tareas”, pero que afectan el desempeño y el bienestar del equipo.

Este inventario inicial debe incluir:

• Tareas operativas que requieren seguimiento.
• Decisiones que se han postergado.
• Conversaciones difíciles que se vienen evitando.
• Problemas recurrentes que se resuelven de forma provisional.
• Oportunidades de mejora relegadas por la urgencia diaria.
• Temas de personas que requieren una atención más profunda.
• Compromisos con otras áreas o con la dirección.
• Actividades estratégicas que rara vez encuentran un espacio estable.

Si este universo no se hace explícito, la matriz terminará organizando solo una parte del trabajo real, y el liderazgo seguirá operando desde la inercia de la urgencia. Una vez que esta lista está completa, la clasificación se vuelve más clara al responder dos preguntas reveladoras:

1. ¿Qué ocurre si esto no se atiende hoy?
2. ¿Qué impacto tiene en el futuro del equipo o del área?

Estas preguntas distinguen lo que presiona del día a día de aquello que realmente transforma. La intención no es clasificar de manera perfecta, sino reconocer qué tareas sostienen únicamente el corto plazo y cuáles fortalecen el futuro.

El siguiente paso es decidir qué corresponde a cada cuadrante.

Las actividades urgentes e importantes requieren acción inmediata, pero también invitan a analizar por qué llegaron a ese punto. Las importantes pero no urgentes deben encontrar un espacio protegido en la agenda, porque su impacto depende de la constancia. Las urgentes pero no importantes representan oportunidades claras para delegar con precisión y desarrollar al equipo. Y las actividades que no son ni urgentes ni importantes deben reducirse o eliminarse para evitar desgaste innecesario.

Aplicar este proceso no exige grandes reuniones ni revisiones diarias. Una sesión semanal de 20 a 30 minutos permite integrar la práctica de manera sostenible. Con el tiempo, la Matriz de Eisenhower deja de ser un cuadro y se convierte en un filtro mental que guía las decisiones antes de asumir nuevos compromisos.

Un ejemplo desde la realidad de un líder con la Matriz de Eisenhower

Imaginemos a una gerenta de operaciones que inicia la semana con múltiples frentes abiertos. Entre lo que encuentra al revisar su mañana están estas actividades:

• Preparar el informe de indicadores solicitado por el director general para hoy.
• Resolver un conflicto entre dos supervisores.
• Avanzar en la planificación estratégica del siguiente trimestre.
• Tener una conversación pendiente con una colaboradora clave que muestra desgaste.
• Atender decenas de correos acumulados.
• Responder a la insistencia de un proveedor por un retraso menor.
• Asistir a una reunión rutinaria sin una agenda clara.
• Revisar un proceso administrativo que está generando demoras en el área.
• Empezar a preparar documentación para una auditoría interna programada en 45 días.

Sin priorización, todo lo anterior se percibe como igualmente urgente. El día se llena de llamadas, aclaraciones y trabajo fragmentado. Al finalizar, la gerenta siente que no tuvo un minuto libre, pero tampoco avanzó en aquello que realmente transformaría el área.

Al aplicar la matriz, la distribución cambia por completo:

Cuadrante I – Urgente e importante

• Preparar el informe para el director general.
• Resolver el conflicto entre supervisores.

Cuadrante II – Importante, pero no urgente

• Avanzar en la planificación estratégica.
• Conversar con la colaboradora desgastada.
• Revisar el proceso que genera demoras.
• Preparar documentación para la auditoría interna.

Cuadrante III – Urgente, pero no importante

• Parte de los correos que requieren respuestas rápidas.
• Llamada del proveedor por un retraso menor.
• Consultas operativas que pueden ser gestionadas por otros miembros del equipo.

Cuadrante IV – Ni urgente ni importante

• Reunión rutinaria sin agenda.
• Correos o notificaciones de baja relevancia.

El valor del ejercicio radica en la claridad que genera. Lo que parecía un día saturado se revela como un conjunto de actividades que no todas debían ser gestionadas por ella. La Matriz de Eisenhower expone dónde se estaba diluyendo su capacidad estratégica y dónde debía recuperar foco.

Liderazgo estratégico en acción

Para un líder, el verdadero valor de la Matriz de Eisenhower reside en su segundo cuadrante: importante, pero no urgente. Este es el espacio de la visión, del crecimiento y de la prevención.
Identificar las tareas que pertenecen aquí es, en esencia, ejercicio de liderazgo estratégico. No se trata de correos o llamadas, sino de decisiones que impactan el futuro a mediano y largo plazo: la planificación de un nuevo modelo de negocio, la inversión en el desarrollo de talento clave, la revisión de procesos que generan fricción, la preparación de sucesores, la mejora de la experiencia del equipo.

Un líder con visión no se limita a reaccionar ante las crisis del Cuadrante 1. Por el contrario, demuestra su calibre al reservar deliberadamente tiempo para las tareas del Cuadrante 2. Al hacerlo, reduce la probabilidad de futuras urgencias y establece una dirección clara. Priorizar lo importante, aunque no presione, es la prueba de fuego de un liderazgo que se enfoca en la transformación y no solo en la operación diaria.

Urgente significa aprender a delegar

Si el Cuadrante 2 es la prueba de la visión del líder, el Cuadrante 3, urgente pero no importante, es la prueba de su confianza en el equipo. Estas son las tareas que claman por atención inmediata (interrupciones, reuniones, informes rutinarios), pero que no necesariamente contribuyen al objetivo central del líder o de la organización.

El líder eficaz usa este cuadrante para ejercer la delegación de manera consciente y estratégica. Delegar estas tareas no es simplemente “quitárselas de encima”, sino una oportunidad para empoderar al equipo. Al distribuir estas responsabilidades, el líder:

• Libera su propio tiempo para dedicarse a las tareas del Cuadrante 2.
• Fomenta la autonomía y el desarrollo en sus colaboradores.
• Refuerza la confianza al demostrar que cree en la capacidad del equipo para ejecutar y lograr los resultados esperados.

Para que esto funcione, es crucial que el líder haya articulado una visión clara. La delegación exitosa en el Cuadrante 3 solo es posible si todos los miembros del equipo comparten la misma comprensión del resultado final deseado y están alineados con los objetivos de la empresa. Cuando no existe ese marco común, la tentación de “hacerlo uno mismo para que salga bien” reaparece, y con ella, el desborde de urgencias en la agenda.

¿Es suficiente con clasificar tareas para lograr un liderazgo efectivo?

Aquí es donde surgen los matices. En entornos complejos, dinámicos o colaborativos, la Matriz de Eisenhower puede resultar demasiado rígida. No todas las tareas encajan con claridad en los cuadrantes; algunas son importantes solo desde ciertas perspectivas, otras dependen de factores emocionales o culturales que la herramienta no contempla.

Además, el valor de la matriz depende en gran medida del nivel de autoconciencia y criterio del líder. Una tarea “urgente” puede reflejar un mal hábito de planificación; otra “no importante” puede ser clave para fortalecer la confianza del equipo. La aplicación de la herramienta es, por naturaleza, subjetiva: está atravesada por la visión estratégica, la experiencia y los sesgos de quien clasifica.
También hay que considerar que la matriz se centra en el individuo, mientras que los líderes gestionan a través de otros. Priorizar bien no solo implica decidir qué hacer, sino también alinear y comunicar prioridades con el equipo. De poco sirve clasificar tareas si no se logra generar claridad colectiva sobre los objetivos comunes y sobre qué es realmente importante para la organización.

Conclusión

Aun tras el análisis de los pros y contras de la Matriz de Eisenhower, esta sigue siendo una excelente herramienta de entrada al autoliderazgo. Permite pausar, mirar con distancia y preguntarse: “¿Estoy dedicando mi energía a lo que realmente transforma?”. El verdadero valor de la matriz no reside en el simple acto de clasificar tareas, sino en la reflexión que exige: qué estoy priorizando, qué estoy postergando y qué estoy sosteniendo por hábito más que por impacto.

Utilizada con criterio, la matriz ayuda a reenfocar tiempo y energía hacia aquello que construye futuro y no solo hacia lo que presiona en el presente. En posiciones de alta exigencia, donde las demandas parecen no tener fin, detenerse a distinguir entre lo urgente y lo importante puede ser el primer paso hacia un liderazgo más estratégico, más consciente y, sobre todo, más humano.

La entrada Matriz de Eisenhower: Liderazgo y delegación estratégica se publicó primero en HR LATAM.

Para evitarlo, es necesario conocer los diferencia entre cada método de desarrollo, entender qué aporta cada uno y aplicarlos según el contexto. A continuación, presentamos los más relevantes y cómo aprovecharlos con efectividad.

1. Talleres

Son espacios breves que combinan teoría con dinámicas de práctica inmediata. Brindan conocimientos técnicos o conceptuales junto con experiencias cortas de aplicación (ejercicios, role-play, casos a resolver). Más que un desarrollo completo, funcionan como un punto de partida que ofrece bases sólidas para aplicar de inmediato o profundizar después con otros métodos.

¿Cuándo usarlo?

Cuando se necesita adquirir conocimientos técnicos claros o iniciar el desarrollo de una habilidad puntual, especialmente si se busca aplicación rápida en el trabajo.

Ejemplo

Un equipo comercial participa en un taller de negociación que les proporciona técnicas y casos prácticos iniciales. Esto les da la base para mejorar sus habilidades en situaciones reales de cierre de acuerdos.

2. Feedback

Este método de desarrollo consiste en espacios de retroalimentación estructurada donde se analizan fortalezas y áreas de mejora. Su valor está en que ofrece una visión externa de cómo se están desempeñando las tareas, lo que permite identificar errores o ajustes necesarios para mejorar poco a poco. Es, en esencia, un aprendizaje social que ayuda a afinar la forma en que se buscan los resultados.

¿Cuándo usarlo?

Cuando se requiere mayor claridad sobre el desempeño y la percepción de otros, para corregir desviaciones y orientar el crecimiento continuo.

Ejemplo

Una colaboradora recibe retroalimentación de su líder y de su equipo, lo que le permite identificar que su principal reto es la organización del tiempo. Con base en ello, establece un plan de mejora concreto.

3. Mentoring

Es un acompañamiento uno a uno entre un profesional con más experiencia y otro en desarrollo. El mentor transmite tanto conocimientos técnicos como habilidades que ha adquirido en su trayectoria. Es una herramienta poderosa para aprovechar el talento interno y fomentar la formación de nuevos líderes, siempre que exista una estructura clara, mentores preparados y líderes con el conocimiento y la disposición para transmitirlo.

¿Cuándo usarlo?

Cuando se busca acelerar el aprendizaje de colaboradores con potencial, aprovechar la experiencia acumulada dentro de la organización y preparar a futuros líderes.

Ejemplo

Un nuevo supervisor es acompañado por un jefe senior que le comparte buenas prácticas de liderazgo y gestión de equipos en sus primeros meses de trabajo.

4. Rotación de puestos

Implica que un colaborador pase por diferentes funciones o áreas durante un tiempo definido. Esto enriquece su visión del negocio, le da mayor versatilidad y le permite acumular conocimientos y habilidades diversas. Es especialmente útil para preparar perfiles con una mirada integral, lo que resulta clave en posiciones de liderazgo.

¿Cuándo usarlo?

Cuando se desea ampliar la experiencia del colaborador y prepararlo para roles de mayor responsabilidad, fortaleciendo su comprensión global de la organización.

Ejemplo

Un analista de operaciones rota por planificación y logística, lo que le permite comprender mejor el flujo completo y proponer mejoras con una perspectiva más integral.

5. Coaching ejecutivo

Es un proceso individual entre un coach profesional y un colaborador (generalmente en posiciones de liderazgo), que trabaja sobre aspectos personales y profesionales de manera profunda. Su enfoque principal está en el desarrollo de habilidades blandas y en romper paradigmas que pueden limitar el desempeño. El coach no da respuestas, sino que guía mediante preguntas y reflexión, generando cambios sostenibles.

¿Cuándo usarlo?

Cuando se requiere un acompañamiento individual para superar retos de liderazgo, gestión del cambio o autoconocimiento, con impacto directo en la efectividad y las relaciones.

Ejemplo

Un gerente que atraviesa un proceso de transformación organizacional recibe coaching para fortalecer su resiliencia y mejorar la toma de decisiones en situaciones de presión.

6. Certificaciones académicas

Son programas formales que brindan conocimientos técnicos o especializados validados por instituciones educativas. Además de otorgar estructura, ofrecen una base sólida para pensar y aplicar conceptos técnicos. Aunque suelen ser más largos, hoy existen también microcredenciales y programas híbridos que hacen más ágil la adquisición de estos conocimientos.{

¿Cuándo usarlo?

Cuando se busca consolidar conocimientos técnicos especializados que respalden funciones clave y den estructura a la manera de abordar el trabajo.

Ejemplo

Un analista de datos obtiene una certificación en Business Intelligence, lo que le da las herramientas para aplicar técnicas avanzadas en la elaboración de reportes de gestión.

Profundizando en cada método de desarrollo

Si bien cada método cumple un propósito específico, es importante comprender sus diferencias y posibles implicancias antes de aplicarlos.

• Mentoring vs. Coaching: Ambos implican un acompañamiento individual, pero no buscan lo mismo. El mentor transmite aprendizajes y consejos desde su propia experiencia, mientras que el coach fomenta la reflexión y ayuda a que la persona descubra sus propias soluciones. Usarlos indistintamente puede generar expectativas poco claras.
• Rotación de puestos: Aporta una visión integral del negocio y desarrolla la adaptabilidad, pero también implica riesgos: curvas de aprendizaje prolongadas, resistencia en los equipos receptores o incluso pérdida temporal de eficiencia. Estos factores deben anticiparse para que la experiencia sea enriquecedora y sostenible.
• Certificaciones académicas: No siempre requieren programas largos y costosos. Hoy existen microcredenciales, cursos virtuales y programas híbridos que ofrecen conocimientos técnicos con mayor agilidad y flexibilidad, ajustándose mejor a la velocidad de cambio del mercado.

Criterios para elegir el método de desarrollo adecuado

Seleccionar la estrategia correcta no debería basarse en intuiciones, sino en una decisión estratégica que considere:

• El propósito del desarrollo: Mientras un taller puede ser suficiente para iniciar el aprendizaje de una habilidad puntual, un proceso de coaching o un programa académico se justifica cuando se busca un cambio profundo y transformador.
• Los recursos disponibles: Tiempo, presupuesto y talento interno condicionan qué tan viable es cada alternativa. Evaluarlos con realismo evita frustraciones y asegura la implementación.
• La cultura organizacional y el perfil del colaborador: En estructuras jerárquicas muy rígidas, un feedback 360° puede generar resistencia, mientras que en culturas más abiertas puede ser altamente efectivo. Además, la etapa profesional influye: un colaborador nuevo puede beneficiarse más del mentoring, mientras que un líder consolidado aprovechará mejor el coaching ejecutivo.

Conclusión

Desarrollar talento no se trata de aplicar una fórmula estándar ni de elegir al azar. Cada método cumple un propósito distinto, aporta en niveles diferentes de profundidad y exige recursos específicos. Lo más importante es diagnosticar bien la necesidad, definir objetivos claros y aplicar la herramienta adecuada en el momento oportuno.

Así, las acciones dejan de ser intervenciones aisladas y se convierten en un proceso coherente de desarrollo que fortalece el talento interno y genera resultados sostenibles en el tiempo.

La entrada ¿Qué método de desarrollo necesita tu empresa? se publicó primero en HR LATAM.

Una compañía con alto nivel de ventas, buen posicionamiento en el mercado y gran imagen; naturalmente se convierte en una organización con una capacidad de atraer talento magnética. Ello se evidenciaba en su performance en Great Place to Work, lista en la cual Kimberly se había posicionado como líder en dos años consecutivos. No obstante, años posteriores su ranking disminuyó, bajando varios puestos, lo cual conlleva al primer contacto con HR Latam. En el 2010, Kimberly se encontraba en el sexto lugar de la lista de Great Place to Work en Perú. En busca de evaluar y mejorar la Gestión de Talento de la empresa, HR Latam comenzó a trabajar en conjunto con ella, obteniendo resultados que se reflejaron en los años posteriores.

El trabajo realizado en Kimberly inició de manera pequeña, pero, luego fue ampliándose a diferentes servicios que en conjunto conllevan a los resultados positivos que se obtuvieron del 2010 en adelante.

La Gestión del Talento en Kimberly

A pesar de ser inusual para ese entonces, Kimberly contaba con un sistema de evaluación de desempeño propio, que incluía tanto la evaluación de desempeño de resultados como la evaluación de desempeño por competencias. A partir de ello, habían desarrollado su propio mapa de talento, que mayormente era empleado para establecer las compensaciones. La metodología que ellos habían implementado era en base a ciertos rasgos cualitativos, similares a los rasgos que, hoy en día, conforman el modelo de rango de potencial. De manera que, a partir de sus propias definiciones, identifican los potenciales altos, medios y bajos.

Este formato, similar al Nine box para mapear el talento, era algo que pocas empresas tenían desarrollado. Al ser una nueva estrategia, Kimberly contactó a HR LATAM, debido a su propio expertise y trabajo con esa misma metodología en cuanto al mapeo del talento. De tal manera, era posible validar los resultados que habían obtenido con el modelo utilizado por Kimberly, puesto a que percibían una discrepancia entre los resultados y lo que se observaba en el día a día.

La evaluación del potencial

El primer paso para llevar a cabo la evaluación fue utilizar pruebas psicométricas para medir ciertas dimensiones. Se armó un modelo que incluía la capacidad intelectual, capacidad emocional, personalidad y creencias irracionales para la medición del potencial.

Las pruebas que se encontraban dentro de la escala eran: profile, DISC, ICE-DE-BAR-ON, creencias irracionales. Mientras que las pruebas empleadas para validar los resultados de las pruebas en la escala eran: MBTI, WAIS, Prueba de liderazgo situacional. Estas últimas pruebas no eran consideradas en el puntaje, sino que fueron empleadas para otorgar una doble validación. Ello daba la certeza que los resultados obtenidos eran data dura que encajaba dentro de una escala con alto nivel de precisión.

Para medir la evaluación del desempeño por competencias, tal como Kimberly hizo en un principio, se empleó una herramienta estándar de profile: el checkpoint 360, la cual permite medir 18 competencias específicas o funcionales.

 El grupo evaluado fue grande; consistió de 50 a 60 de los líderes de nivel de gerencia media en la empresa, es decir, los dos niveles debajo de los gerentes.

Análisis del nuevo mapa de talento

Se construyó el mapa de talento (ninebox), justificando la ubicación de las personas en este mismo, en base a la evaluación cuantitativa que se desarrolló, y se comparó con los mapas de talento elaborados por Kimberly. No obstante, al realizar la comparación, se descubrieron muchas diferencias importantes entre ambos mapas de talento. Por ello mismo, se realizaron varias reuniones con la gerencia, con la gerente general y el gerente de recursos humanos.

Tras ello, los gerentes concluyeron que el mapa realizado por HR LATAM reflejaba la realidad que la gerencia percibía. El mapa era mucho más preciso y confiable que el mapa de Kimberly, siendo más afín con lo que se presenciaba en la práctica. Si bien en su evaluación de desempeño habían usado sus herramientas, la evaluación del potencial había sido desarrollada de manera cualitativa. Cada gerente evaluó en base a su percepción, lo cual conllevó a que los resultados no fuesen coherentes. El aporte de HR Latam demostró que se podía lograr un mayor nivel de precisión al emplear herramientas cuantitativas, a diferencia de desarrollarse con herramientas cualitativas.

Un caso insólito fue de un colaborador que salió, en nuestro caso, como alto potencial y con el desempeño más alto. Pero, para Kimberly, los resultados lo colocaron en una zona intermedia del mapa de talento. Eso mismo sucedió con otros colaboradores, que salían en nuestra mapa en la “L” inferior del mapa y para ellos en la “L” superior.

Comunicación de los nuevos resultados y acciones posteriores

Si bien otros resultados sí coincidieron, haber encontrado aquellas discrepancias eran un riesgo para el futuro de la empresa, especialmente por otra barrera para continuar con las acciones de desarrollo. Kimberly al caracterizarse por tener una comunicación interna muy abierta, a penas se obtuvieron los primeros resultados de las pruebas realizadas por ellos mismos, estos fueron compartidos con todos los colaboradores evaluados.

Por ello, más allá de realizar la evaluación de los colaboradores, se debía desarrollar una estrategia de comunicación a manera que los nuevos resultados no crearan un revuelo. En esta segunda oportunidad, los resultados se mantuvieron privados, siendo el comité de gerencia el único con acceso a ellos. El comunicado que se transmitió a todos los evaluados era que todos tenían oportunidades de desarrollo, puesto a que en las evaluaciones se pudo identificar los puntos de mejora de cada uno de ellos. Todos los evaluados comenzaron a seguir una actividad vinculada a su desarrollo: desde coaching y mentoring hasta cursos de inglés. Ello permitió que el manejo del desarrollo de cada uno de los colaboradores se trabajará según sus necesidades y sin alterar el ambiente laboral.

Aplicando el Coaching Ejecutivo en Kimberly

Debido a que se logró identificar a las personas con alto potencial dentro de Kimberly Klark, era posible implementar un plan de sucesión más efectivo y con mejores oportunidades de desarrollo. De tal manera, se efectuaron 24 procesos de coaching ejecutivo en el plazo de 3 años. Trabajamos con 3 Coaches ejecutivos que trabajaron con 6 a 8 coachees cada uno, con una orientación a mejorar sus habilidades de liderazgo logrando resultados tangibles.

El Coaching Ejecutivo que se realizó en Kimberly fue por 3 años consecutivos, en el 2011, 2012 y 2013. Se realizaron programas de Coaching individual en los niveles 2 y 3, con el fin de formar sucesores, que fueron identificados como high potentials, para asumir los cargos en un futuro. Asimismo, en el último año, para el resto que no era sucesor se les ayudó a construir el PDI con el formato de KCC regional LATAM.

Para desarrollar el programa de coaching seguimos el esquema aplicado en HR Latam:

Al finalizar el programa de coaching, aproximadamente un 40%, un porcentaje importante, de los colaboradores que formaron parte de los planes de sucesión llegaron a ser promovidos a cargos de mayor responsabilidad donde tuvieron éxito. Hasta, en años posteriores al programa, coachees participantes fueron gerentes en el extranjero desempeñándose excelentemente. Tanto Blanca Aquino como Alvaro Escalante expresaron su satisfacción con el diagnóstico realizado. Así como señalaron que el nivel de precisión con el que obtuvimos los resultados fue gratamente satisfactorio.

Kimberly busca mejorar su clima organizacional

En el 2010, paralelamente al trabajo de evaluación de potencial, Kimberly solicitó que se iniciará una consultoría para construir un plan de mejora del clima. Ello, a raíz de su preocupación por los resultados obtenidos en Great Place to Work debido a que en los últimos años habían caído de su posición líder. Para lo cual, se planteó realizar un diagnóstico profundo y se diseñó un plan de mejora por áreas funcionales que totalizaron 22 planes. Luego, se llevó a cabo auditorías y seguimiento a los trabajadores, con ello ganaron el GPTW en el 2011.

Para diagnosticar su clima organizacional, se optó por emplear la herramienta del focus group. De esta manera, fue posible encontrar las fallas de origen, puesto a que la información que se tenía era en base a las encuestas de Great Place to Work, en las cuales se conocía solamente las percepciones de los colaboradores del clima actual. Al no conocer las causas no era posible mejorar o solucionar, por ello se decidió tomar ese camino para ampliar la indagación. La estrategia de focus groups consistió de 15 a 20 sesiones aproximadamente, tanto en las plantas industriales como en las oficinas corporativas. Se encontraron diversos problemas que no habían sido detectados anteriormente y que, consecuentemente, estaban afectando su clima laboral.

Reajuste de horarios en la jornada de la mañana

Uno de los descubrimientos fue el horario de almuerzo para la jornada de la mañana. Debido a ser en la mañana, se había planteado otorgar un desayuno contundente al inicio de la jornada y el almuerzo al finalizarlo. Esta decisión se había puesto en práctica, ya que según supuestos indicadores de productividad, esta estrategia demostraba ser la más productiva. No obstante, nosotros propusimos realizar un cambio, estableciendo un alto de 45 minutos para el almuerzo.

Recomendamos que el descanso iba a incrementar la productividad laboral, pero, al ser un cambio importante, se optó por realizar un piloto. Los resultados mostraron que efectivamente la productividad aumentaba al realizar la pausa propuesta. Se realizó el cambio y los colaboradores tenían 45 minutos para la hora de almuerzo, pero ello extendía la salida en 45 minutos, que si bien fue una adición a la jornada, tuvo grandes resultados en el rendimiento de sus colaboradores y en la satisfacción de ellos mismos con el clima.

Cambios ante la nueva planta

Por otro lado, en ese tiempo, Kimberly había introducido una nueva planta, la de Vitarte. Lo cual conllevó a que varios colaboradores debieran migrar a ella. No obstante, no se previó una gestión de aquel cambio, puesto a que posteriormente, se evidenció que algunos vivían lejos de la planta. Por lo tanto, habían recurrido al alquiler de cuartos más cercanos para reducir sus tiempos, ya que por la distancia debían salir muy temprano y regresaban a su casa en la noche, reduciendo sus horas de descanso.

El contexto de esta situación no es fácil de identificar por medio de encuestas, sino que requiere una investigación más profunda. Ello evidencia que el diagnóstico de clima requiere una investigación periódica para prevenir o resolver rápidamente los problemas que se pueden presentar. Especialmente, porque estos problemas también influyen en el rendimiento y productividad de los colaboradores. En este caso particular, el problema identificado era un gran indicador que los colaboradores no estaban teniendo una debida recuperación, lo cual podía afectar su desempeño.

Para resolver el problema, se decidió mejorar el servicio de transporte personal diseñando nuevas rutas, las cuales permitían optimizar el tiempo de retorno a sus hogares. Este problema en particular, se generó cuando Kimberly introdujo su segunda planta, un cambio de gran magnitud en el que no se llegó a mapear todos los factores. Por ello, es tan importante aplicar una gestión del cambio adecuada, donde se cuente con un plan meticuloso que identifique problemas no mapeados previamente y que pueden surgir tras una transformación e incidir negativamente en la productividad, el clima y la eficiencia laboral de una organización.

Primer puesto en Great Place to Work

Al fin y al cabo, gracias a los procesos de mejora del clima se logró llegar al primer puesto de Great Place to Work en el 2011 y 2012 de Perú. Y, no sólo se cumplió el objetivo trazado, sino que se mejoró la productividad, el desempeño y la calidad de vida de los trabajadores.

La cronología de los servicios realizados en Kimberly

El trabajo que se realizó en Kimberly Clark fue bastante completo al abordar diferentes aristas que contribuyeron al bienestar general de la organización. Se elaboraron planes para mejorar el clima laboral, potenciar el desarrollo y enriquecer el desempeño de sus colaboradores mediante herramientas. Al realizar un servicio personalizado se pudo obtener resultados positivos que beneficiaron a la empresa y se alinearon a sus objetivos, cómo volver a ganar Great Place to Work por dos años consecutivos (2011-2020). No obstante, los resultados se tradujeron también a nivel de cada colaborador individualmente, puesto a que se pudo identificar su potencial y brindar las herramientas de desarrollo adecuadas, que a varios conllevó a ser promovidos a cargos de mayor responsabilidad u obtener puestos de trabajo de gerencia en el extranjero.

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Para poder definir cuándo implementar cada una, lo primero es conocer las diferencias y características principales de cada una. La mayor característica para distinguir el Coaching del Mentoring es que el primer proceso es externo a la organización, ello se debe a que el Coach es una persona que no tiene rol dentro de la empresa por lo que puede brindar una opinión y perspectiva objetiva. Por otro lado, el Mentoring es un proceso interno, ya que el Mentor es una persona con gran experiencia que trabaja dentro de la organización para así compartirla y orientar a los demás colaboradores en sus funciones.

¿Qué es un Coach?

En el Coaching, la persona encargada de liderar el proceso se le denomina cómo Coach. El Coach asume un rol de cuestionador y retador, dejando que el coachee dirija el programa, dado que el Coaching ejecutivo se enfoca en la actuación y gestión del coachee en razón a objetivos concretos de mejora en su desempeño laboral. Es por ello que el Coach no comparte su experiencia con en el coachee, más si le da feedback para que rectifique errores o supere barreras concretas. Siendo el propósito del Coaching ejecutivo promover el cambio de conductas para que el coachee tenga las herramientas necesarias para cumplir su rol.

¿Qué es un Mentor?

El Mentor por otro lado cumple el rol de orientador. Él debe ser un modelo a seguir, que enseña y comparte sus experiencias para que los demás colaboradores puedan absorber sus conocimientos. Es quien dirige el programa, enfocándose en que las oportunidades de desarrollo del mentee.

¿En qué momentos se debe aplicar cada una?

Teniendo más en claro los roles de un Coach versus los de un Mentor, se puede evidenciar en qué situaciones cada proceso es más eficiente. El Coaching ejecutivo al ser un proceso externo, es más efectivo cuando se busca mejorar el desempeño de un colaborador que ya tiene experiencia. Por lo que si se busca formar y desarollar lideres el Coaching es la mejora herramienta. Además, el Coaching es la mejor opción para obtener resultados a corto plazo, considerando que el riesgo que supone es menor también. Para conocer en qué otros momentos debes aplicar el Coaching ejecutivo lee aquí.

El Mentoring ejecutivo es lo contrario, puesto a que este ofrece resultados a largo plazo. Las mejores situaciones para aplicarlo es para mantener el conocimiento en la empresa y la retención de talento. Muchas veces cuando empresa se enfrenta a la pérdida de un colaborador con larga trayectoria se suele perder de igual manera la experiencia. Por ello, el Mentoring ejecutivo no es sólo para un momento en específico, sino que debe aplicarse como buena práctica. De esta manera el conocimiento y experiencia del equipo seguirá creciendo y se asegurará la sostenibilidad del negocio.

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Los beneficios de los programas de educación In-house

Los programas de educación In-house pueden traer varios beneficios para la empresa si son planteados de la forma adecuada. Entre los principales beneficios, identificamos los siguientes cuatro:

1. Capacitación personalizada

La educación in house permite desarrollar una capacitación diseñada, organizada “a la medida” de la empresa. Debido a que la malla y los temas propuestos están orientados a las necesidades específicas de la organización. Las cuales se buscan resolver mediante ejercicios y casos sobre aquellos temas y situaciones que la empresa debe atender o mejorar. Por lo que estas no son iguales a las necesidades de otras empresas.

2. Menor inversión

Debido a que el costo del programa o curso, se calcula en función a su duración y no a la cantidad de personas que participan, hay una menor inversión por participante. Lo cual es un gran beneficio, especialmente, para las empresas con un gran equipo de colaboradores que requieren capacitarse de manera conjunta.

3. Combinación de cursos

Los cursos o programas de educación in house dan la posibilidad de combinar temas sin restricción en uno mismo. Lo cual se diferencia de la capacitación abierta en la que los temas son únicos según la programación de la entidad que imparte la capacitación. Poder combinar temas permite aprovechar la oportunidad de capacitación al máximo y cubrir todos los puntos requeridos.

4. Sostenibilidad del aprendizaje

Al realizar un programa de educación in house, también se produce el efecto multiplicador del aprendizaje. Puesto a que el curso se da dentro de la empresa todo lo desarrollado como el temario, los objetivos, la metodología, entre otros también queda en la empresa para continuar aplicando. Teniendo en cuenta que lo organizado fue personalizado para la organización, no es útil para otra.

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El programa trainee es un programa de profesionales en entrenamiento, más conocido como Trainee Program. El programa es un conjunto de actividades organizadas en secuencia y que combina aprendizajes teóricos y prácticos. Con el fin de que los jóvenes profesionales que se integren a una organización conozcan de manera secuencial y ordenada los diferentes procesos, sus conexiones, indicadores de avance, barreras, cambios, mejoras y otros elementos de utilidad. 

En la parte teórica los participantes reciben capacitación formal de los líderes y especialistas de las distintas áreas respecto a sus procesos. Y, en la parte práctica, recorren las áreas, para que cada responsable de un segmento o conjunto de procesos le explique a cada uno la forma en que se lleva a cabo las actividades bajo su responsabilidad. En algunos casos, el participante “aprende haciendo”, es decir ejecutando el proceso conforme aprende, bajo la  supervisión del responsable directo.

Durante el programa, los participantes reciben asignaciones de tareas y proyectos que deben ejecutar y son evaluados constantemente para corroborar su aprendizaje. Al igual que se identifican sus competencias, fortalezas y oportunidades que les permita mejorar su actuación y desempeño. Al finalizar el programa, los participantes que cumplan los requisitos y demuestren sus condiciones serán asignados formalmente a posiciones de nivel supervisor o similar. Lo cual, varía dependiendo del propósito que haya establecido la empresa. 

El modelo de un programa trainee 

Estos programas tienen una duración que va desde los 8 a 9 meses hasta los 18 meses. Dependiendo de la complejidad de los procesos y dimensión de la organización.

Cada participante o trainee tiene asignado un Tutor, que lo acompaña durante todo su aprendizaje. Él se encarga de orientarlo y evaluar avances y restricciones, pudiendo aplicar los correctivos que se requieran. 

Es recomendable que cada dos meses se lleven a cabo sesiones de trabajo en las que participen el Trainee, su Tutor y el o los representantes del área de Gestión Humana. A fin de brindar feedback, determinar el progreso individual, plantear ajustes o mejoras y compartir ideas y recomendaciones para potenciar los resultados a lograrse.

Habitualmente la organización de estos programas requiere la definición precisa del perfil del trainee e implica convocatorias abiertas para los profesionales interesados. Lo que incluye invitaciones a universidades y otras públicas, así como invitaciones internas. Ello con el fin de mantener la equidad en cuanto a la oportunidad que todos deben tener para participar en el programa.

¿Cómo se emplea para capitalizar el talento jóven?

Los programas de Trainee se emplean principalmente para incorporar a la empresa a los talentos que mejor se adecúen a la organización, a su cultura y a las expectativas de desarrollo de la empresa, así como para sistematizar los procesos de aprendizaje y también para tener profesionales calificados y listos para asumir posiciones de mayor responsabilidad.   Por eso, el proceso de reclutamiento y selección es arduo, toma tiempo y es sumamente acucioso. Especialmente, en cuanto a las características que deben reunir los candidatos que luego serán incorporados a la organización. Para que, de esa manera, continúen su desarrollo profesional y produzcan beneficios para ellos y para la empresa en su conjunto.

¿Cuáles son los beneficios?

Un Programa de Trainee ofrece múltiples beneficios para la empresa, desde la posibilidad de reclutar a los profesionales con las mejores calificaciones hasta la oportunidad de mejorar sus procesos gracias al aprendizaje y posterior aporte de estos profesionales. Quienes llegan a la empresa con mayor apertura y disposición para aplicar su aprendizaje en mejoras concretas.

A los participantes, les brinda la oportunidad de tener un aprendizaje organizado, secuencial y completo sobre los procesos y actividades de una empresa, además de exponerlos a roles de magnitud y a situaciones complejas y de riesgo que deberán enfrentar, sin la responsabilidad que le corresponda al titular del proceso o área.

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¿Cuándo se debe aplicar el coaching ejecutivo?

• Es necesario cuando se requiere formar a un sucesor para ocupar un cargo de mayor responsabilidad en el futuro.
• Cuando hay que promover a un líder a un cargo de mayor de responsabilidad y necesita cerrar brechas en cuanto a sus habilidades blandas.
• Es importante cuando se requiere alinear el estilo de liderazgo a un nuevo modelo cultural.
• Se requiere para acelerar la línea de carrera de un líder, debido a la necesidad futura de corto plazo para cubrir posiciones de liderazgo.
• Hay la necesidad de aplicar el coaching ejecutivo, cuando un líder no está consiguiendo los resultados esperados en el negocio.
• Se hace necesario cuando hay un cambio importante de la cultura de la organización, y se requiere acelerar la adaptación a un nuevo modelo de liderazgo.
• Es vital cuando el líder asumirá un proyecto de gran envergadura, y se necesita asegurar el éxito a través del desarrollo de habilidades blandas específicas.
• Si la organización está en proceso de transformación digital, es necesario el coaching para desarrollar competencias digitales de los líderes del cambio.
• Un aporte interesante del coaching ejecutivo es cuando el equipo de gerencia requiere apoyo para trabajar en equipo un cambio importante, en este caso se denomina coaching empresarial.

Estos momentos servirán para identificar la necesidad de aplicar el coaching ejecutivo. Por ello, ten en cuenta si te enfrentas a estas situaciones y así poder decidir qué acciones tomar.

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Error 1: Preguntas subjetivas o que dependan de la perspectiva del Coachee

Las preguntas deben efectuarse sobre situaciones concretas que estén afectando al Coachee en su desempeño profesional o en su vida; están enfocadas en lo que hace y en los resultados que obtiene, para que el propio Coachee determine si es lo esperado o hay barreras que le impiden actuar de otra forma. Las preguntas no deben empezar con las frases “qué piensas..”, “qué opinas..”, “qué crees…” porque las respuestas serán irrefutables, ya que pertenecen al punto de vista del Coachee, que es puramente suyo.

Error 2: Preguntas centradas en aspectos íntimos del Coachee

Estas preguntas pueden percibirse como algún tipo de “intromisión” por lo que arriesgan la interacción entre el Coach y su Coachee. Se pueden efectuar preguntas personales -no íntimas- sólo cuando el Coachee comente tales aspectos como parte de sus inquietudes, cuidando que sean más abiertas (ej: ¿Cómo es tu fin de semana típico? ¿Qué es lo que más te gusta hacer en adición a tu trabajo? ¿Cómo te relacionas con familiares, colegas o amigos?).

Error 3: Preguntas a partir de respuestas

Este es un error típico que forma parte de la cultura en Latinoamérica. Hay una tendencia hacia plantear una pregunta a partir de lo que el Coach espera como respuesta, en vez de centrar la pregunta en aspectos o situaciones para que el Coachee “se abra” y comparta lo que piensa, siente, necesita o desea. (ej: ¿Cómo te sientes respecto a tu interacción con compañeros de trabajo? en vez de ¿Sientes que tus compañeros de trabajo se relacionan bien contigo o son críticos, afectando tus emociones?).

Error 4: Preguntas tendenciosas o capciosas

Las preguntas “capciosas” o de “doble opción” colocan al Coachee en una posición defensiva, ya que no sabe si lo están probando o interrogando en lugar de apoyándolo. Estas preguntas deben evitarse bajo cualquier circunstancia, ya que el rol del Coach es lograr confianza y acercamiento con su Coachee. El Coach puede emplear preguntas que enfrenten a su Coachee a retos mayores o a sus propias barreras, efectuando cada pregunta de manera directa (ej: ¿qué decisiones eres capaz de tomar? en vez de ¿eres capaz de tomar una decisión compleja o prefieres estar autorizado por tu jefe?).

Error 5: Preguntas de corte académico

A veces el Coach plantea preguntas de índole académico, bajo la premisa de que así el Coachee se sentirá más importante; lamentablemente en la práctica no aporta el valor esperado porque es irrelevante que el Coach sepa si su Coachee fue buen alumno, si estudió en un centro de prestigio o si perteneció a un grupo especial (tercio superior, etc.). Lo que el Coach puede hacer es preguntar sobre lo que el Coachee ha aprendido (no importa dónde) y cómo lo aplica en su trabajo (ej: ¿En qué aplicas lo aprendido? ¿Cómo lo aplicas y qué resultado te está produciendo? ¿Es lo que esperabas? ¿Te ayuda a mejorar tu actuación o desempeño? ¿Qué necesitas aprender si quieres mejorar tu desempeño y lograr resultados de mayor valor agregado?).

Error 6: Preguntas obvias

Las preguntas obvias son casi afirmaciones que el Coach plantea para asegurar que su percepción es correcta, pero sin que le sea útil para detectar barreras o restricciones en su Coachee. Las preguntas deben permitirle al Coachee expresarse con libertad, por lo que deben enfocarse en hechos y acciones (ej. de lo que no debe preguntarse : ¿Estás seguro de lo que me dices..?, Eres un buen profesional, ¿cierto?, Te sientes abrumado, ¿no es así? ¿eres un buen comunicador?).

Error 7: Preguntas “graciosas” 

A veces, el Coach supone que si plantea preguntas “graciosas” el Coachee se sentirá más en confianza, pero es un riesgo si el Coachee más bien interpreta que su Coach no toma el tema o la conversación con seriedad. Una conversación distendida es útil, pero el Coach debe primero cerciorarse de que su Coachee está emocionalmente dispuesto para tratar temas jocosos, en cuyo caso debe elegirse con cuidado el momento para incursionar con estos temas, de modo que sean más bien espacios de relajación durante la conversación o para “romper” una eventual tensión que se produzca.

Ten en cuenta estos errores al hacer preguntas de coaching, de esta manera evitarás cometerlos y tus sesiones de coaching serán exitosas.

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Los planes de sucesión son un proceso de gestión del talento a través del cual se busca identificar personas con alto potencial, alto desempeño y alto conocimiento técnico. Que, a su vez, estén preparados o en formación para ocupar cargos claves del negocio. De esta manera, que le permitan sostener su crecimiento y competitividad en el futuro. 

Los pasos para efectuar planes de sucesión

1. Identificar los cargos claves.

2. Construir perfiles de los  cargos claves.

3. Identificar profesionales en el pool de talento, de manera preliminar.

4. Evaluar cualitativamente a los candidatos de manera preliminar.

5. Evaluar cuantitativamente a los candidatos preseleccionados.

6. Evaluar los conocimientos técnicos de los candidatos preseleccionados.

7. Evaluar el desempeño por objetivos y competencias de los candidatos preseleccionados.

8. Calcular el encaje de los candidatos preseleccionados con el perfil de los cargos claves.

9. Identificar los sucesores en tres categorías, inmediatos, en formación y con potencial.

10. Construir el mapa de talento de sucesores.

11. Calcular los indicadores de gestión de la sucesión.

12. Aplicar acciones de retención de talento.

13. Aplicar acciones de cobertura de nuevo talento.

14. Establecer planes de desarrollo individual para los sucesores.

15. Presentar el sistema completo de gestión de la sucesión.

¿Qué elementos se deben tener en cuenta?

Se deben tener en cuenta distintos elementos para efectuar los planes de sucesión.

• El modelo de negocio
• Las competencias genéricas
• Los perfiles de los líderes
• El estilo de liderazgo
• La visión del negocio
• La misión del negocio
• El mercado del sector
• El nivel de competitividad

La importancia de los planes de sucesión

Es importante tener un sistema de planes de sucesión para poder mejorar la selección de Talento. Es especialmente clave para la retención de talento y también para asegurar que en caso de cambios de puestos, la selección de talento mantenga el mismo nivel.

Algunos de los casos que indican la importancia o necesidad de realizar un plan de sucesión:

• Mejorar la selección de talento, debe haber más selección interna y menos externa (80 -20).
• Asegurar la continuidad del negocio.
• Reemplazar a los líderes por diversos motivos.
• Realizar un cambio cultural.
• Incrementar el nivel de competitividad.
• Disminuir el nivel de riesgo del negocio.
• Para el cambio generacional.
• Fortalecer el gobierno corporativo.

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