Los procesos de sucesión no ocurren por azar. Forman parte de decisiones estratégicas orientadas a garantizar la continuidad, la cultura y los resultados sostenibles de la organización. Cuando se identifica a un colaborador con potencial de crecimiento, se abre una oportunidad que demanda más que entusiasmo; requiere preparación, autoconocimiento y método.

La preparación para asumir un rol de liderazgo de manera adecuada reduce la curva de aprendizaje, fortalece la credibilidad del nuevo líder y protege el rendimiento del equipo. La sucesión, en su esencia, es una alianza: la organización crea la oportunidad y el profesional, a través de su disciplina y criterio, la convierte en resultados.

La necesidad de una preparación deliberada

Dar el salto a un rol de liderazgo implica modificar el enfoque, el ritmo y las prioridades. Las métricas dejan de ser exclusivamente personales, las conversaciones adquieren mayor profundidad y el impacto de cada decisión se amplía. Este cambio no ocurre de forma espontánea; requiere planificación, método y reflexión.

La preparación para asumir un rol de liderazgo exitoso depende de desarrollar cuatro capacidades esenciales:

• Profundizar las conversaciones: las decisiones ya no se limitan a lo operativo, sino que requieren análisis, visión de conjunto y comprensión del entorno.
• Decidir con criterio y serenidad: la experiencia técnica se transforma en la capacidad de priorizar y mantener la calma en contextos de alta presión.
• Ejercer influencia auténtica: el liderazgo se basa en la convicción y la coherencia, no en la jerarquía o el control.
• Aprender de manera continua: la presión deja de ser un obstáculo y se convierte en una señal para mejorar y adaptarse.

Estas competencias deben reflejarse en acciones concretas. Aclarar expectativas con los líderes, comprender los indicadores clave, construir relaciones de confianza y mantener una actitud de aprendizaje constante son pasos que fortalecen la base del nuevo rol. Prepararse no elimina los desafíos, pero permite enfrentarlos con claridad y propósito.

El apoyo de la organización en la preparación para asumir un rol de liderazgo

Ningún liderazgo se consolida en soledad. Las empresas que planifican sus procesos de sucesión saben que una promoción no garantiza el éxito. Es necesario acompañar y sostener al nuevo líder mientras se adapta a su nuevo contexto.

El respaldo institucional transforma la oportunidad en aprendizaje efectivo a través de cuatro mecanismos principales:

• Capacitaciones específicas: Programas para fortalecer conocimiento técnicos del rol y competencias como delegación, comunicación efectiva, toma de decisiones y manejo de conversaciones complejas. Más allá del contenido, estas formaciones crean un lenguaje común y fortalecen el criterio necesario para decidir con claridad.
• Programas de desarrollo: rotaciones o proyectos transversales que exponen al colaborador a contextos reales, revelando fortalezas y áreas de mejora. Cuando se acompañan de un plan de acción, se convierten en experiencias transformadoras.
• Acompañamiento en el rol: la mentoría, el coaching ejecutivo y las sesiones de calibración son espacios donde el nuevo líder puede reflexionar, validar decisiones y ajustar prioridades sin temor a equivocarse. Este acompañamiento reduce la improvisación y acelera la madurez profesional.
• Gestión por objetivos: contar con KPIs claros, reuniones de seguimiento y acuerdos de delegación evita la confusión y facilita la anticipación. Un liderazgo con estructura puede prever, no solo reaccionar.

Cuando la organización invierte en estos mecanismos, no solo forma líderes competentes. También construye sostenibilidad y continuidad en la gestión del talento.

La transición personal

Aunque la empresa ofrece recursos, el desarrollo del liderazgo depende principalmente del profesional. El liderazgo no se asume por decreto; se construye con intención y constancia.

Un plan de transición sólido puede marcar la diferencia entre ocupar el cargo y ejercerlo con impacto. Entre las acciones más efectivas se encuentran:

1. Plan personal concreto

Define entre dos y tres prioridades de desarrollo, como delegación, comunicación o pensamiento analítico. Establece metas observables, plazos definidos y evidencias tangibles. Escribir este plan reduce la improvisación y demuestra compromiso con el crecimiento profesional.

2. Proyectos prácticos y retadores

Busca participar en proyectos interáreas, programas piloto o iniciativas de mejora que requieran coordinación y responsabilidad sobre resultados medibles. Liderar en estos contextos refuerza el criterio, la capacidad de decisión y la visibilidad del nuevo líder.

3. Acompañamiento y redes de apoyo

Identifica un mentor que te oriente y un sponsor que impulse tu avance. Desarrolla vínculos con áreas clave como Finanzas, Operaciones y RR. HH. Comprender sus prioridades te permitirá tomar decisiones más informadas y estratégicas.

4. Formación aplicada y actualización constante

Elige cursos con aplicación inmediata y dedica momentos semanales a revisar cómo poner en práctica lo aprendido. Documenta los resultados para consolidar el aprendizaje y generar evidencia de progreso.

5. Evidencia y comunicación del progreso

Registra tus logros, aprendizajes y métricas de impacto. Presentar informes periódicos a tus líderes o mentores demuestra compromiso, genera confianza y aumenta la visibilidad de tu crecimiento.

Cada paso envía un mensaje claro: el nuevo líder no espera el cambio, lo impulsa con acciones concretas.

El cambio de mentalidad

El liderazgo no solo exige nuevas habilidades, sino una nueva forma de pensar. La preparación técnica y el conocimiento especializado son valiosos, pero el verdadero cambio ocurre cuando el profesional transforma su visión del trabajo y del éxito.

El líder que asciende debe comprender que su desempeño ya no se mide por su productividad personal, sino por la capacidad de su equipo para alcanzar resultados sostenibles. Esto implica pasar de ser hacedor a facilitador, de ser especialista a estratega, y de buscar el control total a gestionar la incertidumbre con criterio.

Adoptar esta mentalidad requiere tolerancia a la ambigüedad, apertura al aprendizaje y confianza en las capacidades de los demás. El líder deja de concentrarse en ejecutar para enfocarse en desarrollar, conectar y guiar. En otras palabras, deja de ser el mejor jugador para convertirse en el mejor entrenador.

Conclusión

La preparación para asumir un rol de liderazgo no es un trámite, es una inversión en credibilidad. La constancia y el método transforman una oportunidad en un proceso real de desarrollo.
Decisiones fundamentadas, hábitos consistentes y resultados medibles son señales de que un profesional está listo para asumir responsabilidades mayores. Un líder preparado reduce la incertidumbre, acelera su adaptación y genera confianza tanto en su equipo como en la organización.

El liderazgo genuino no se define por la autoridad que otorga un cargo, sino por la capacidad de movilizar a otros con coherencia, propósito y resultados sostenibles. Esa es la diferencia entre dirigir y verdaderamente liderar.

La entrada Cómo prepararte para asumir con éxito un nuevo rol de liderazgo se publicó primero en HR LATAM.

¿Qué son los Puestos Clave?

Los puestos clave son roles que tienen un impacto significativo en el funcionamiento y éxito de una empresa. Aunque los puestos clave pueden variar según la industria, el tamaño y la estructura organizativa, generalmente incluyen posiciones de liderazgo. También abarcan a los responsables de áreas estratégicas y a especialistas con conocimientos difíciles de reemplazar. Por ejemplo, un director financiero que gestiona los recursos económicos es un puesto clave. Del mismo modo, un ingeniero jefe con conocimientos técnicos únicos también tiene una influencia directa en la dirección y eficiencia de la empresa.

Estos roles son esenciales porque sus titulares toman decisiones que afectan directamente la estrategia y el rendimiento organizacional. Su experiencia y habilidades especializadas son difíciles de encontrar en el mercado laboral, lo que hace que su reemplazo sea un desafío. Si quedaran vacantes, podrían generar interrupciones significativas en las operaciones y afectar negativamente la moral del equipo y la confianza de los stakeholders.

Importancia de identificar los puestos clave

La identificación de puestos clave es crucial en la planificación efectiva de la sucesión. Al entender cuáles son los roles fundamentales para el funcionamiento y crecimiento de la empresa, los líderes pueden desarrollar estrategias proactivas para asegurar que estos puestos estén siempre ocupados por individuos calificados y preparados para asumir mayores responsabilidades en el futuro.

Esta anticipación permite a la empresa desarrollar talento interno, enfocándose en empleados con potencial para asumir roles clave. Implementando programas de mentoría, capacitación y desarrollo profesional, se preparan estos individuos para futuras promociones. Además, tener planes de sucesión claros minimiza el riesgo de vacantes prolongadas. Esto evita interrupciones en las operaciones, la pérdida de conocimiento y posibles impactos negativos en la reputación de la empresa en el mercado. Gestionar eficazmente la sucesión en puestos clave también mantiene la confianza de clientes, inversores y empleados. Esto demuestra el compromiso de la empresa con su futuro y la calidad de sus productos o servicios.

Por el contrario, no identificar y planificar para estos roles críticos puede resultar en consecuencias graves, como pérdida de oportunidades de negocio, disminución de la productividad y aumento de costos asociados con la contratación de personal externo.

¿Cómo determinar los puestos clave?

Identificar los puestos clave requiere un análisis detallado de varios factores que contribuyen al éxito empresarial:

1. Analizar la estrategia y objetivos de la empresa: Revisar la visión, misión y objetivos estratégicos permite comprender qué roles son esenciales para alcanzar esas metas. Preguntarse qué áreas son críticas para el éxito futuro y qué competencias serán necesarias para impulsar el crecimiento y la innovación es un buen punto de partida.
2. Evaluar el impacto de cada puesto: Examinar cada posición y su influencia en las operaciones y resultados ayuda a determinar su importancia. Considerar si el puesto implica tomar decisiones estratégicas que afectan a toda la empresa, si otros departamentos dependen de ese rol y si contribuye a la ventaja competitiva en el mercado.
3. Identificar habilidades y conocimientos especializados: Algunos puestos requieren habilidades técnicas o conocimientos escasos en el mercado laboral, lo que los hace difíciles de reemplazar y, por tanto, críticos. Evaluar si el titular del puesto posee experiencia única o certificaciones especiales es esencial.
4. Evaluar riesgos asociados con la vacante del puesto: Analizar las consecuencias potenciales si el puesto quedara vacante, como el tiempo que tomaría cubrirlo y el impacto en las operaciones, finanzas o reputación de la empresa, ayuda a priorizar los roles clave.
5. Consultar con líderes y equipos: Involucrar a líderes de diferentes departamentos y al equipo de recursos humanos ofrece una perspectiva más amplia. Pueden aportar información valiosa sobre la dinámica interna y ayudar a identificar empleados con potencial para asumir roles clave en el futuro.
6. Revisar y actualizar regularmente: La identificación de puestos clave no es un proceso único, sino que debe adaptarse a medida que la empresa evoluciona. Establecer un proceso para actualizar la lista de puestos clave y monitorear el desempeño y desarrollo de sus titulares asegura que la empresa esté siempre preparada para el futuro.

Diferencias entre puestos clave y puestos no clave

Comprender la distinción entre puestos clave y no clave es fundamental para priorizar recursos y esfuerzos en la planificación de la sucesión. Las principales diferencias incluyen:

Impacto en los objetivos empresariales

• Puestos clave: Están directamente alineados con los objetivos estratégicos y el éxito general de la organización. Por ejemplo, un gerente de desarrollo de negocios que expande la presencia de la empresa en nuevos mercados influye significativamente en el crecimiento y la rentabilidad.
• Puestos no clave: Contribuyen al funcionamiento diario pero sin influir directamente en la dirección estratégica.

Nivel de responsabilidad y autoridad

• Puestos clave: Los titulares suelen tener mayor autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones críticas, gestión de equipos y representación de la empresa ante stakeholders importantes. Un director de operaciones toma decisiones que afectan a toda la organización.
• Puestos no clave: Tienen un alcance más limitado en términos de influencia y responsabilidad.

Dificultad para reemplazar

• Puestos clave: Requieren habilidades especializadas, experiencia y conocimientos poco comunes en el mercado laboral, lo que hace que su sustitución sea costosa y compleja.
• Puestos no clave: Generalmente, requieren habilidades más comunes, facilitando la contratación y el entrenamiento de nuevos empleados.

Contribución a la ventaja competitiva

• Puestos clave: Suelen estar asociados con funciones que brindan a la empresa una ventaja competitiva, como la innovación tecnológica, desarrollo de productos únicos o gestión de relaciones con clientes estratégicos. Estos roles impulsan la diferenciación de la empresa en el mercado.
• Puestos no clave: Apoyan las operaciones sin contribuir directamente a esta ventaja competitiva.

Beneficios de la Identificación de Puestos Clave

La identificación y gestión adecuada de los puestos clave ofrecen numerosos beneficios que fortalecen a la organización tanto a corto como a largo plazo. Al asegurar que los roles críticos estén ocupados por personas competentes y preparadas, la empresa evita interrupciones en sus operaciones, incluso durante períodos de transición o cambios inesperados en el personal.

Además, fomenta una cultura de crecimiento y desarrollo profesional, motivando a los empleados al ofrecerles claras trayectorias de carrera y oportunidades para asumir mayores responsabilidades. Una empresa que ha identificado sus puestos clave y planificado adecuadamente su sucesión está mejor equipada para adaptarse a cambios en el mercado, enfrentar desafíos y aprovechar nuevas oportunidades.

Al reducir la necesidad de contratar personal externo para roles críticos, se disminuyen los costos de reclutamiento y entrenamiento. También se mitiga el riesgo de una mala contratación que podría afectar negativamente las operaciones y la cultura corporativa. Asimismo, los empleados valoran el compromiso de la empresa con el desarrollo interno y la planificación de carreras. Esto puede aumentar la satisfacción laboral y reducir la rotación de personal.

Conclusión

En un entorno empresarial en constante cambio, la capacidad de una empresa para identificar y gestionar eficazmente sus puestos clave es fundamental para su éxito y sostenibilidad a largo plazo. Al dedicar tiempo y recursos a determinar cuáles son estos roles y cómo planificar su sucesión, las organizaciones pueden asegurar transiciones suaves, preservar el conocimiento y la experiencia acumulados, y mantener la confianza de sus stakeholders.

La planificación proactiva no solo protege a la empresa de interrupciones operativas y pérdidas financieras, sino que también fortalece su cultura y posicionamiento en el mercado. Invertir en la identificación y desarrollo de talento para puestos clave es, en última instancia, una inversión en el futuro y la resiliencia de la organización.
Al comprender y aplicar estos principios, las empresas pueden crear una base sólida para un crecimiento sostenible y un éxito continuo, incluso frente a los inevitables cambios que trae consigo el mundo empresarial moderno.

La entrada Identificación de puestos clave: El primer paso para una gestión efectiva de la sucesión empresarial se publicó primero en HR LATAM.

Pasos clave en la implementación de un plan de sucesión

1. Identificación de puestos clave: Determinar qué posiciones son críticas para la operación y el éxito continuo de la empresa. Esto incluye roles de liderazgo y puestos especializados cuya ausencia podría impactar significativamente el rendimiento organizacional.
2. Análisis de las competencias necesarias: Definir las habilidades, conocimientos y competencias que los sucesores deben poseer para desempeñar eficazmente sus roles futuros. Esto a menudo se realiza mediante un análisis detallado del puesto y la identificación de competencias clave.
3. Identificación de sucesores potenciales: Identificar a las personas que tienen el potencial para ocupar puestos clave en el futuro. Esto puede incluir evaluaciones de desempeño, revisiones de talento y el uso de herramientas como la planificación de carreras y la evaluación del potencial. Es importante categorizar a los sucesores como inmediatos, potenciales o en formación para dirigir adecuadamente sus planes de desarrollo.
4. Desarrollo de talentos: Diseñar e implementar planes de desarrollo personalizados que ayuden a los candidatos a sucesión a adquirir las competencias necesarias. Esto podría incluir capacitación formal, asignación a proyectos estratégicos, rotación de roles y mentoría por parte de líderes experimentados.
5. Evaluación y ajuste: Monitorear continuamente el progreso de los candidatos a sucesión y realizar ajustes en los planes de desarrollo según sea necesario. También es fundamental reevaluar regularmente la estrategia de sucesión. Esto asegura que permanezca alineada con las necesidades cambiantes de la empresa y el entorno del mercado.
6. Transición efectiva: Facilitar el traspaso cuando llegue el momento de que un sucesor asuma su nuevo rol. Esto puede implicar periodos de transición donde tanto el predecesor como el sucesor trabajan juntos, asegurando una transferencia de conocimientos fluida y minimizando la disrupción en las operaciones.

Siguiendo estos pasos, se mitigan los riesgos asociados con la pérdida de colaboradores clave y se fomenta un mayor compromiso de los involucrados al proporcionarles un camino claro de crecimiento y desarrollo dentro de la organización. Además, una planificación de sucesión efectiva promueve una cultura de aprendizaje continuo y adaptabilidad.

Impacto de la evaluación de potencial y mapeo de talento en la sucesión

La evaluación de potencial y el mapeo de talento son elementos fundamentales en el proceso de planeamiento de la sucesión. Su importancia radica en varios aspectos:

• Identificación de talentos clave: Ayudan a descubrir colaboradores que poseen las capacidades y recursos para asumir roles más desafiantes o de mayor responsabilidad en el futuro, incluso si estos talentos no se han manifestado plenamente en su desempeño actual.
• Planificación estratégica del desarrollo: Con un mapeo de talento efectivo, las organizaciones pueden planificar y ejecutar programas de desarrollo específicos, alineados con las necesidades futuras de la empresa y las aspiraciones de carrera de los colaboradores.
• Gestión de riesgos: Al tener un claro entendimiento del potencial disponible dentro de la organización, los líderes pueden tomar decisiones más informadas sobre cómo gestionar riesgos relacionados con la salida imprevista de colaboradores clave. El mapeo de talento proporciona una visión completa de los recursos humanos disponibles, permitiendo anticipar y planificar ante posibles vacíos de liderazgo.
• Alineación con objetivos estratégicos: La evaluación de potencial y el mapeo de talento aseguran que las prácticas de sucesión estén estrechamente alineadas con la estrategia y objetivos a largo plazo de la organización, garantizando que los futuros líderes estén preparados no solo para cumplir con sus roles, sino también para impulsar la empresa hacia sus metas estratégicas.

Cuando los empleados ven que existen oportunidades claras y accesibles para el avance profesional, es más probable que se sientan comprometidos y motivados. Esto mejora la retención de talento y fortalece la cultura organizacional.

Criterios para determinar a los participantes en el plan de sucesión

Seleccionar a las personas adecuadas para el planeamiento de la sucesión es crucial. Algunos criterios importantes incluyen:

1. Desempeño actual: Evaluación del rendimiento en sus roles actuales. Los colaboradores que consistentemente superan las expectativas y demuestran excelencia en sus tareas diarias son candidatos potenciales para roles de mayor responsabilidad.
2. Competencias clave: Identificación de las habilidades y competencias necesarias para los roles críticos dentro de la organización. Esto incluye habilidades técnicas específicas, capacidades de liderazgo, habilidades interpersonales, pensamiento estratégico y adaptabilidad al cambio.
3. Potencial de crecimiento: No todos los colaboradores de alto rendimiento tienen la ambición o la capacidad de asumir roles de mayor responsabilidad. La evaluación de potencial se enfoca en identificar a aquellos que demuestran la capacidad, la voluntad y la actitud para desarrollarse más allá de sus roles actuales.
4. Aspiraciones de carrera: Considerar las aspiraciones profesionales de los colaboradores ayuda a alinear los objetivos de desarrollo individual con las necesidades de sucesión de la empresa. Aquellos interesados en avanzar y asumir más responsabilidades son candidatos ideales.
5. Compromiso organizacional: Las personas profundamente comprometidas con la misión, visión y valores de la empresa son más propensas a ser efectivas en roles de liderazgo y contribuir positivamente a la cultura organizacional.
6. Visión estratégica: La capacidad de entender y contribuir a la estrategia global de la empresa es esencial para aquellos que asumirán roles de alto nivel.

Es fundamental mantener una proporción adecuada entre los candidatos seleccionados y las posiciones clave dentro de la empresa. Esto asegura que haya suficientes talentos en desarrollo para cubrir todas las áreas críticas sin sobrecargar el proceso. Mantener un equilibrio ayuda a optimizar los recursos de desarrollo y garantiza una cobertura completa de todas las necesidades futuras de liderazgo y habilidades especializadas.

Conclusión

La planificación de la sucesión es una inversión estratégica que garantiza la sostenibilidad y el éxito a largo plazo de la empresa. Al enfocarse en criterios objetivos y meritocráticos, las organizaciones pueden identificar y desarrollar el talento interno de manera efectiva. Esto les permite enfrentar los desafíos futuros con confianza, adaptarse rápidamente a los cambios y mantener una ventaja competitiva en el mercado. Implementar un plan de sucesión sólido no solo protege a la empresa contra la pérdida de colaboradores clave. También impulsa el compromiso y la motivación de los empleados, creando un entorno de crecimiento y oportunidades para todos.

La entrada Cómo asegurar un futuro empresarial sólido: Definiendo el pool de talento para la sucesión se publicó primero en HR LATAM.

Al hacerlo, estas tácticas no solo refuerzan la infraestructura de talento, sino que también aseguran que la organización pueda adaptarse rápidamente a cambios y oportunidades del mercado. De manera similar, esta dualidad de enfoques permite que las empresas manejen tanto la transición de liderazgo como el desarrollo personal de manera estratégica, lo cual es esencial para mantener la competitividad y la innovación en tiempos de cambio constante.

Definición y Propósito Estratégico de los planes de sucesión y líneas de carrera

En primer lugar, los planes de sucesión están diseñados para garantizar la disponibilidad de empleados calificados que puedan ocupar roles clave durante momentos críticos, como la jubilación o renuncia de líderes actuales. Son esenciales para:

• Asegurar la continuidad del negocio: Preparan a sucesores para ocupar posiciones importantes sin interrumpir la operación.
• Minimizar riesgos operacionales: Protegen la estructura esencial de la empresa ante la pérdida de talento clave.
• Mantener la dirección estratégica: Aseguran que las transiciones de liderazgo preserven la estabilidad y alineación con los objetivos a largo plazo.

Las Líneas de Carrera, por otro lado, ofrecen un marco para el desarrollo sistemático de los empleados, mostrando caminos de avance desde su posición actual hacia roles de mayor responsabilidad o especialización. Son vitales para:

• Fomentar el desarrollo profesional continuo: Permiten a los empleados visualizar y alcanzar su potencial dentro de la compañía.
• Inspirar una visión de futuro: Motivan a los empleados al clarificar las oportunidades de avance y crecimiento.
• Aumentar la motivación y compromiso: Proporcionan rutas claras y alcanzables de progreso profesional dentro de la organización.

Consideraciones para la Implementación e Impacto organizacional

La elección entre implementar planes de sucesión o líneas de carrera debe basarse en una evaluación detallada. Esta evaluación considera las necesidades actuales y futuras de la organización.

Los planes de sucesión son críticos cuando se anticipan cambios en la alta dirección o en roles esenciales. Por otro lado, las líneas de carrera son adecuadas para el desarrollo constante del talento, adaptándose a las aspiraciones de los empleados y la evolución de la empresa.

La implementación efectiva de estas estrategias asegura la estabilidad operativa y el desarrollo del liderazgo interno a través de los planes de sucesión. Además, fomenta un ambiente de trabajo motivador y enriquecedor mediante las líneas de carrera. Estos esfuerzos contribuyen a la retención del talento, el desarrollo de habilidades clave, y el alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización.

Por lo tanto, integrar adecuadamente planes de sucesión con líneas de carrera prepara a la organización para enfrentar futuros desafíos. Esto asegura el desarrollo continuo y la motivación de todos los empleados, clave para el éxito a largo plazo en un mercado altamente competitivo. Estas estrategias no solo ayudan a mantener el curso estratégico de la empresa, sino que también maximizan el potencial humano disponible, asegurando tanto el crecimiento personal como organizacional.

La entrada Planes de Sucesión vs Líneas de Carrera: Entendiendo Diferencias Claves se publicó primero en HR LATAM.

Alrededor del mundo existen miles de empresas familiares que sostienen la economía de un país, grandes marcas mundiales son pertenecientes a un legado. El éxito de estas compañías radica en una preparación adecuada para la Sucesión en su respectivo momento. Sin embargo, si no están preparados para esta transición generacional pueden afrontar un gran reto que puede terminar en el deterioro de esta e incluso en la disolución de muchas relaciones interpersonales entre familiares.

Si bien es cierto, muchas familias ven el negocio familiar como herencia a hijos, nietos y bisnietos pero no están dispuestos a arriesgarse por estrategias que los saquen de su zona de confort y los ayude a hacer este negocio perdurable en el tiempo. Se cree, erróneamente, que pasar la Gerencia de generación en generación es la mejor opción, sin embargo hay factores más importantes a evaluar que el lazo sanguíneo entre el actual Gerente y la opción a suceder. Así como ocurre con este puesto ocurre con otros puestos claves que determinan el futuro de la organización.

Importancia de un plan de sucesión en empresa familiar

Si bien se ha recalcado en varias oportunidades que la aplicación de un Plan de Sucesión es fundamental para la organización y para su desarrollo a futuro, esto toma más relevancia dentro de una compañía gestionada por familiares. Se estima que aquellos que no cuentan con Plan de Sucesión adecuado, tienden a fracasar en un 85% para la tercera generación.

Por ello, este tipo de empresas apuestan por una planificación debido a que lo ven como la solución para asegurar la viabilidad, legitimidad y permanencia a través del tiempo. A través del ejercicio de las Mejores Prácticas Corporativas, el alcance del Plan de Sucesión se potencializa, garantizando su eficiencia una vez que una figura fundadora ya no se encuentre presente en las operaciones de la empresa.

Las posiciones gerenciales y de mando medio en una empresa, deben ser cubiertas por personas que llenen el perfil profesional requerido. Si hay profesionales que son familiares y los cumplen, pueden desempeñar el cargo sin mayor inconveniente, pero si la persona no se ajusta al perfil, puede producir bajas a la rentabilidad del negocio. 

La importancia radica en garantizar un futuro estable a la empresa, de lo contrario, eso termina por afectar a todos los accionistas. Por ello es necesario tener hacer la aplicación de esta estrategia y que se cumpla con profesionalismo y sin restricciones emocionales que puedan desenfocar el verdadero objetivo de una organización, conseguir resultados y rentabilidad.

Sin un Plan de Sucesión sólido y previsional, la empresa familiar puede correr el riesgo de disolverse o debilitarse debido a conflictos o desacuerdos sobre el rumbo de la empresa. Del mismo modo, tensiones entre miembros sucesores, distribución desigual o desproporcionada de los activos y la propiedad del negocio. La informalidad operativa, falta de claridad sobre los objetivos de la empresa y, en el peor de los casos, ausencia de compromiso o sentido de responsabilidad respecto al éxito del negocio familiar también afecta el rumbo.

Características a considerar

En tal sentido, lo primero a tomar en cuenta es la posición en la que la organización se encuentra. Es decir, si esta está estable, consolidada y con la claridad que se requiere sobre las funciones de cada puesto de trabajo. Así mismo, se tiene que considerar la particularidad de la familia como el giro de negocio que se maneja.

Lo ideal es que se escoja al sucesor basándose en sus competencias y su potencial. Si el colaborador cuenta con potencial de liderazgo y otros requisitos según las necesidades de la organización, está apto para ser candidato a puestos más elevados aunque no tenga relación sanguínea con el actual gerente. 

Las empresas familiares se caracterizan, entre otras cosas, porque la alta dirección de la compañía en la que participan los socios, se mezcla con la gestión de la misma, en la que participan los gerentes que no son socios. Este elemento típico de las empresas familiares, incorpora complejidad mayor al funcionamiento de la compañía.

En este contexto, los planes de sucesión pueden significar una solución sostenible, si es que la gestión de la sucesión se implementa de manera profesional, es decir sin ninguna influencia de tipo familiar, y considerando sólo parámetros de orden técnico y no emocionales.

Beneficios de implementarlo a tiempo

Para la primera e incluso segunda generación resulta un tanto difícil tomar la decisión de abrir las puertas y darle poder de decisión a personas ajenas al entorno familiar sobre un negocio que significa el patrimonio familiar. Sin embargo, si se apuesta por priorizar el beneficio de la empresa antes que el significado emocional que posee un negocio de esta índole se puede llegar fácilmente al éxito empresarial.

En una empresa donde no hay planes de sucesión, normalmente el 80% de los puestos vacantes se cubren con profesionales externos a la organización, a través de procesos de Hunting. Por el contrario, cuando en una empresa funciona un sistema de sucesión, el 80% de las vacantes se cubren con talento interno, esto trae como consecuencia, que las personas dentro de la organización, se comprometan con la cultura. 

Otros beneficios que trae consigo el plan de sucesión a raíz de lo anterior es un buen clima organizacional y motivación. Además, se generan relaciones de largo plazo, la rentabilidad es sostenible en el tiempo debido a que los sucesores actúan como si fueran dueños de la empresa por su alto nivel de pertinencia.

Errores que pueden suceder al no tenerlo

El error típico en la sucesión de una empresa familiar, es que se pueden tomar decisiones de carácter afectivo – emocional, para la cobertura de puestos claves. Esto puede traer como consecuencia que las posiciones más importantes de la empresa no se cubran con personas que se ajusten al perfil requerido, impactando negativamente en los resultados del negocio y en su sostenibilidad.

Cabe mencionar que es posible llevar un negocio familiar sin aplicar un Plan de Sucesión pero el tema a debate podría ser, cuánto estás dejando de ganar, el negocio puede funcionar y generar rentabilidad en el corto plazo, si es que el fundador está presente, pero en el tiempo no será sostenible, cuando se le tenga que reemplazar con un familiar que no esté a la altura de las exigencias.

Un negocio que nace del sueño que carga toda una familia es algo con mucho valor por lo que siempre se buscará que llegue a un nivel de madurez importante y que perdure en el tiempo. Por eso en el proceso se tiene que aplicar todas las estrategias que suman para alcanzar este objetivo y no esperar a que la compañía se encuentre en un estado de declive para empezar a tomar medidas al respecto.

Aunque al inicio se tenga que tomar la decisión de alejar un poco al núcleo familiar que no tiene las capacidades para asumir roles altos finalmente se podrá visualizar cómo implementar la sucesión ha sido un reto necesario para seguir creciendo en el mercado laboral.

La entrada Planes de Sucesión para empresas familiares se publicó primero en HR LATAM.

Es por esto que, en esta nueva entrega se discutirá sobre cómo lograr este alineamiento entre las estrategias y Planes de Sucesión que una compañía opta según su conveniencia y sus efectos. Esto sin afectar ninguna de las dos partes y que por el contrario, puedan complementarse con miras hacia un solo resultado, el cual sea beneficioso para la organización y quienes la conforman. 

Relación de los objetivos con los Planes de Sucesión

 Comenzaremos explicando la relación que existe entre las dos variables propuestas, es decir, estrategia y planes de sucesión. En primer lugar los objetivos estratégicos del negocio se construyen sobre la base de un pronóstico del contexto futuro en el que estará inmersa la compañía. A la vez se toma en consideración sus capacidades para atender el mercado donde se ubican sus clientes.

Por otro lado tenemos los planes de sucesión, los cuales se construyen para darle sostenibilidad al modelo de negocio y sus resultados; en otras palabras para fortalecer la capacidad de la empresa de lograr resultados positivos y recurrentes. 

Es en este punto donde se relacionan ambos conceptos, en el fortalecimiento de las capacidades del negocio ya que los sucesores brindarán continuidad a la capacidad de gestión y liderazgo, que requiere el negocio para crecer sostenidamente en el tiempo.

Alineamiento entre estrategia y Planes de Sucesión

Para explicar cómo efectuar la planificación de sucesores en torno a estrategias a largo plazo cabe resaltar que la gestión de planes de sucesión es un proceso que permite contar con el talento necesario para desarrollar los planes de largo plazo de una organización en general, con o sin fines de lucro. 

Por ello ello es importante que la empresa, en la identificación y el desarrollo de los sucesores, siga un plan que contemple acciones de formación, retención, fidelización y promoción, donde la inversión en sus sucesores esté alineada con sus estrategias de largo plazo, dotando de talento a todas las actividades que estén configuradas para lograr lo objetivos de largo aliento.

De esta manera también se pueden colocar a colaboradores dentro de los planes de sucesión que cumplan con los requisitos que la compañía está considerando como estrategias a mediano y largo plazo. Con esto se anticipa que los futuros sucesores que ocupen puestos claves estén alineados con la cultura organizacional y sus objetivos corporativos.

Ambos procesos en conjunto

La gestión humana en general tiene como objetivo lograr que los esfuerzos individuales y colectivos de las personas estén alineados con los objetivos estratégicos del negocio, de modo que pueda garantizar una alta productividad laboral y contribuya con ello a la competitividad de la empresa.

Sin embargo, es bueno resaltar que este concepto podría perder validez en el tiempo cuando, el mundo de la transformación digital que actualmente viene avanzando en su impacto a todos los negocios; no permita realizar proyecciones de largo plazo, debido a la volatilidad e incertidumbre que caracteriza a esta época de la cuarta revolución industrial.

En este caso la gestión humana deberá transformarse para dar nacimiento a otros conceptos, que serán más amplios, más versátiles y soportados por la tecnología digital. En ese sentido, es de suma importancia tener en cuenta el alineamiento entre la estrategia y los planes de sucesión a la hora de planificar el segundo ya que de lo contrario no se obtendrán los resultados de la manera que se espera a largo plazo.

De ello resulta necesario decir que, como si fuera un engranaje, todas las piezas necesitan ir hacia un solo sentido. Proponer estrategias que vayan de la mano con la sucesión asegura estabilidad en la organización ya que se pone en marcha planes de acción con sustento en el tiempo y basados en los objetivos que se buscan alcanzar. Así se dan avances a paso firme y no en medio de una nebulosa

La entrada Alineamiento entre estrategias y los Planes de Sucesión se publicó primero en HR LATAM.

Contar con un plan de sucesión es muy importante ya que permite darle estabilidad a la empresa y el equipo de trabajo que lo conforma. El objetivo principal es asegurar la continuidad de los cargos que tienen una influencia decisiva en las actividades clave de la organización.

Esta gestión debe ser llevada de manera gradual y natural ya que esta estrategia es para prevenir la carencia de un puesto clave en la organización que pueda desestabilizar el funcionamiento de la compañía. Además, los candidatos talentosos son escasos y optar por uno de forma precipitada puede ser una mala iniciativa.

Posiblemente, si por el momento visualizas todos los puestos de tu organigrama cubiertos, erróneamente, puedes pensar que no es necesario un plan de sucesión. Por el contrario, si estás yendo por el camino correcto y tomando la sucesión como una medida preventiva quizás no sepas por donde empezar. 

Idealmente, el punto de partida para diseñar un plan de sucesión es considerar los siguientes niveles para la selección de candidatos:

• Puestos clave: Sucesores para los cargos de alta dirección

(líderes de área: pueden ser VPs, Directores, Gerentes)

• Puesto críticos: Sucesores de puestos difíciles de cubrir

(principalmente especialistas)

Además, otro factor a tomar en cuenta para la selección de candidatos en una sucesión depende de la información con la que cuenta la empresa. Usualmente se guían por las percepciones de los líderes sobre el perfil y el rendimiento de cada colaborador.

Lo ideal es basarse en información objetiva, a fin de garantizar la precisión al seleccionar a los sucesores. Los datos que deben recopilarse son los siguientes:

1. Medición de Potencial.
2. Evaluación de Desempeño por Resultados.
3. Evaluación de Desempeño por Competencias.
4. Conocimiento técnico.

En caso no cuenten con esta información, lo ideal es que realicen las evaluaciones previo a iniciar con el proyecto de planes de sucesión, ya que es información relevante para seleccionar a los sucesores de manera objetiva y confiable.

TIPOS DE SUCESORES

Una vez identificados los puestos claves que deben ser cubiertos por perfiles específicos que la organización ha considerado adecuados, se dividen en 3 tipos de sucesores que también podrían determinar qué grado de sucesión poseen en un especie de jerarquía. Estos son:

Sucesores inmediatos:

Pueden asumir el puesto clave en un corto plazo, ya que revelan un alto encaje con la posición y esta a su vez se encuentra en la línea directa de desarrollo de su cargo actual.

Sucesores en formación:

Pueden asumir el cargo dentro de un periodo de 3 años en promedio, deben enfocarse en cerrar las brechas que pueden existir con el cargo y además se encuentran a dos niveles jerárquicos del puesto a cubrir.

Sucesores potenciales:

Pueden asumir el cargo dentro de un periodo de 5 años en promedio, tienen potencial, pero deben enfocarse en continuar acumulando experiencia, ya que se encuentran a tres niveles jerárquicos del puesto a cubrir.

¿EN QUÉ SE DIFERENCIA REEMPLAZO Y SUCESIÓN?

Reemplazo

Estos términos pueden causar mucha confusión en algunos ya que en la práctica terminan teniendo el mismo resultado pero con un proceso totalmente distinto. Si bien usualmente se emplean como sinónimos, hacen referencia a aspectos distintos.

El proceso de reemplazo se pone en marcha cuando el colaborador que ocupa una posición dentro de la organización está próximo a retirarse. Puede ser por ascenso, traslado a otra ciudad/país, incapacidad, edad, etc., por lo que se inicia el proceso de ubicar quien cuente con el perfil idóneo para sustituirlo.

La persona que cubra este puesto de manera intempestiva puede ser un colaborador interno o un postulante externo. Además este tendrá una fecha de inicio clara dentro de la organización.

Sucesión

Respecto al plan de sucesión, es un proceso de planificación a largo plazo, con el objetivo de garantizar la continuidad de los procesos clave de la organización, sin que exista una fecha definida en que los sucesores identificados asumirán este rol futuro. 

Al identificar al potencial sucesor se determina un plan de desarrollo y formación respecto a la posición futura, propiciando así su crecimiento dentro de la Organización y elevando el pronóstico de éxito de la sucesión.

¿EN QUÉ SE DIFERENCIA LÍNEA DE CARRERA Y SUCESIÓN?

Línea de carrera

Por un lado, la Línea de carrera hace referencia a la oportunidad de crecimiento que se le brinda a los colaboradores en función a sus aspiraciones, intereses y expectativas profesionales. 

La empresa determina los requerimientos y perfiles de puesto para trazar los posibles caminos a futuro de los cargos de la organización. Es necesario que el colaborador analice a profundidad y con objetividad sus objetivos profesionales. Además debe considerar sus intereses, experiencia, conocimientos técnicos y las habilidades en las que destaca. 

Sucesión

Por otro lado, los planes de sucesión que están enfocados en cubrir los puestos clave y críticos, la línea de sucesión determina la posibilidad de crecimiento desde y para todos los cargos dentro de la Organización.

En conclusión, se empieza con la decisión que tome la compañía sobre que puestos críticos o puestos claves son los que necesitan un plan de sucesión con mayor urgencia según su cultura organizacional. En base al orden establecido se puede empezar con la selección de los candidatos idóneos después de pasar las evaluaciones correspondientes. Seguidamente se determina que tipo de sucesor sería para elegir el plan de acción respectivo.

Una vez hecho los dos pasos mencionados anteriormente se da inicio a la sucesión como tal. El fin de esta planificación es lograr una mejora en la efectividad de la sucesión a tiempo y así evitar contratiempos que puedan desestabilizar la empresa en un momento crítico.

La entrada Selección de candidatos para Planes De Sucesión se publicó primero en HR LATAM.

Para poder realizar los planes de sucesión los líderes deben estar involucrados con el plan, y ser un engranaje positivo que permita su realización, en lugar de generar trabas. Pero ¿basta con aprobar, es decir, dar el visto bueno a los cambios dispuestos por el plan? Pues no: Es importante argumentar el cambio, convencer a los participantes sobre las acciones a desarrollar. Lo principal en la argumentación es transmitir la necesidad de una transformación, influir en las decisiones y mostrar su operatividad.

Los planes de sucesión serán exitosos si se demuestra y se convence a los involucrados, desde un principio, que existe una necesidad de cambio. Es más, debemos demostrar que, si no se aplica dicha metamorfosis, la empresa no crecerá internamente en base a su talento, no será competitiva en cuanto a su capital humano o no podrá mantenerse actualizada a las tendencias del mercado, perdiendo competitividad y poniendo en riesgo al negocio.

Las situaciones problemáticas o críticas suelen ser aquellas que requieren de una solución inmediata; hay que apaciguar las cosas cuando aún es temprano. En el sistema de planes de sucesión se aplica la misma metodología. Es posible que la organización no haya tenido problemas al buscar sucesores calificados, retener el talento, mantener la continuidad de un liderazgo efectivo o promover el crecimiento profesional individual dentro de la organización. Ello no certifica que, en el futuro, se presente una situación para la cual no se esté preparado, sobre todo en tiempos de cambios e incertidumbre, lo que conocemos como contexto VUCA o VICA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo).

Por lo tanto, los planes de sucesión deben ser una solución actual y una prevención futura. Es importante evaluar dicho estado desde diferentes enfoques y posiciones laborales. Las opiniones de toda la empresa suman. Si nos centramos únicamente en los altos mandos la visión resultará sesgada. Asimismo, para examinar los problemas relacionados a la sucesión será necesario hablar de los puestos claves y el riesgo que supone la pérdida de estas personas primordiales. Un cambio repentino en uno de estos puestos puede conllevar a una búsqueda imperiosa de un suplente. Hallar al sustituto desesperadamente no es lo recomendable, porque el nuevo ingreso requerirá una formación previa. Además, los candidatos talentosos son escasos y optar por uno de forma precipitada puede ser una mala iniciativa.

LOS 3 TIPOS DE SUCESORES DE LOS PLANES DE SUCESIÓN

A continuación, veremos los tres tipos de sucesores que pueden suscitarse en nuestros proyectos:

• Los sucesores inmediatos:

Estos están a no más de un año para reemplazar al puesto clave. Son aquellos que cada compañía debería tener entre sus filas, para no correr el riesgo de que el puesto quede vacío. Algunas de sus características son:

• • Encaje de más de 80 % con el puesto clave.
  • Cuentan con un máximo nivel jerárquico o dos categorías salariales con el puesto clave.

• Los sucesores en formación:

Están en proceso de convertirse en sucesores inmediatos, pero aún les faltan unos 3 años de poder serlos. Presentan estas características:

• • Encaje de más de 75 % con el puesto clave.
  • Máximo dos niveles jerárquicos o tres categorías salariales con el puesto clave.

• Los sucesores con potencial:

Son los que poseen el potencial para ser sucesores inmediatos, pero aún están a 5 años de poder serlo y, por ende, requieren más tiempo de desarrollo que los sucesores en formación.

• • Encaje de más de 70% con el puesto clave.
  • Máximo tres niveles jerárquicos o cuatro categorías salariales con el puesto clave.

¿CÓMO Y CUÁNDO APLICAR ESTOS PLANES DE SUCESIÓN?

Cómo hacerlo:

Una organización que cubre la mayoría de sus vacantes con candidatos externos demuestra que no tiene capacidad para desarrollar talentos internos. Por ende, le urge implementar un sistema de planeamiento de sucesores.

• Lo ideal es que las vacantes se cubran en un 80 % con talento interno y 20 % con talento externo. Es decir, el talento “de casa” debe ser mayoritario. Si estos porcentajes no están en ese orden la gestión de talento no será efectiva. Ni siquiera existirá.
• La gestión no estará bien encaminada si no se ejecuta una rotación en los puestos dentro de la organización (peor aun cuando no hay visos de un flujo vertical u horizontal de talento). Promover la movilidad de talentos entre posiciones diferentes es indispensable, así como aplicar el concepto de ‘holocracia’ (liderazgo horizontal).
• Si la empresa carece de personal talentoso en procesos formales de desarrollo significa que no está preparando sucesores. Lo óptimo será diseñar un sistema donde los integrantes de un pool de talentos ejecuten planes individuales de desarrollo.
• Si la compañía no realiza evaluaciones de potencial y desempeño significa que no valora la importancia de albergar talento. ¿La solución? Implementar mapas de talento. (Nine Box)
• Si la cultura organizacional no va de la mano con las tendencias de transformación digital, será necesario replantear el modelo cultural de la empresa. La empresa deberá actualizarse y subirse a la ola digital.

Deberemos identificar aquellos problemas más importantes y cómo afectan al plan de sucesión. A la par, los validaremos con los responsables de la toma las decisiones. La documentación respecto de los problemas de sucesión puede ser un gran apoyo, pues no solo evidencia lo imperativo de una solución, sino que también es una gran herramienta para persuadir

Cuándo hacerlo:

Un plan de sucesión siempre será vital cuando no haya forma de identificar los puestos claves, exista una posible ausencia de talento o se evidencien otro tipo de problemas. Estas dificultades no solo demostrarán la necesidad de una implementación, sino que permitirá conocer la magnitud del cambio que le urge a la organización. Se puede justificar el cambio a través de los siguientes conflictos:

• Ante una nula capacidad para cubrir posiciones claves en una empresa familiar, donde, para colmo, no se ejecutan decisiones oportunas. El negocio podría perder el rumbo o estar expuesto a un cambio cultural no previsto.
• Si se perciben problemas de competitividad, debido a la poca efectividad gerencial, será menester mapear el talento y validar si las capacidades internas están alineadas a los objetivos empresariales.
• Cuando las diferencias generacionales afecten la compatibilidad gerencial, será necesario identificar a los perfiles más convenientes para la sostenibilidad de la organización.
• Al contar con estilos de liderazgo gerencial disímiles, que generan contradicción en los colaboradores, resultará conveniente establecer el modelo único de liderazgo en la compañía y parametrizar los perfiles.
• Supongamos que implementar una transformación cultural le compete a la alta gerencia, pero el resultado final no posee una orientación clara. Es evidente que, en este caso, los objetivos no están bien planteados y urgirá revisar si los cargos claves están bien ocupados.
• Si se requiere inyectar mayor velocidad a la gestión empresarial, para mantener el nivel de competitividad, será importante revisar el modelo de rasgos de potencial (este punto lo veremos más adelante), para asegurar que el negocio cuente con el nivel de agilidad organizacional requerido.
• Si la alta gerencia estipula que la incorporación de innovación será el pilar que moverá las agujas del negocio, será vital validar que los perfiles de los líderes están orientados a la innovación y que cuentan con las capacidades necesarias. El objetivo de este ejercicio es encontrar los “puntos de dolor” (contratiempos, preocupaciones o problemas) de la organización, con altos riesgos de pérdida de talentos.

VENTAJAS DE APLICAR PLANES DE SUCESIÓN

Las ventajas favorecerán a:

ESTRATEGIAS PARA REALIZAR PLANES DE SUCESIÓN

• Coaching ejecutivo

Es la estrategia más difundida, pese a que su efectividad depende mucho de la experiencia del coach, de la ruta metodológica y de la actitud del coachee. Si alguna de estas variables no está bien cimentada, el proceso no logrará los resultados esperados.

• Mentoring:

Este es un proceso menos oneroso que el coaching, pero es más efectivo y complejo. Se requiere de una cultura empresarial que difunda el aprendizaje, la actitud positiva y la experiencia de los mentores. Los que se expongan al mentoring estarán dispuestos a sacrificar su tiempo personal para aprender, contar con un sistema que difunda la generación de conocimiento nuevo y tener un buen soporte a la comunicación interna para promover el continuismo del proceso. Se requiere, además, de un buen sistema de reconocimiento honorifico y un liderazgo efectivo en la alta dirección.

• Desarrollo de proyectos:

Esta es una interesante estrategia de crecimiento profesional. La persona se expondrá a situaciones que demanden su pericia frente a condiciones normales.

• SWAP:

Esta estrategia es poca aplicada en el mercado latinoamericano. ¿En qué consiste? En ella dos líderes intercambian sus posiciones por un promedio de seis meses, lo que les permitirá desarrollar habilidades funcionales relacionadas a otras áreas. Esta forma de “intercambio estudiantil”, pero con líderes empresariales posibilita una formación más transversal

• Ampliación del rol:

Su nombre lo dice: consiste en darle más funciones o responsabilidades a una persona en un determinado rol. Esta es una propuesta muy positiva al aplicarla en profesionales Hi-Per (High Performance), porque normalmente son personas que producen mucho trabajo y se sienten motivados cuando su labor se incrementa con otras actividades. Si a un líder se le pide ser mentor también está ampliando su rol.

• Aprendizaje virtual:

Es efectiva para los autodidactas. Las personas internalizan conceptos y técnicas, logrando cambios interesantes en su performance. Las personas que opten por el aprendizaje virtual deben estar automotivadas.

• Simulación:

Se aplicará cuando a un profesional se le encargue desarrollar una nueva línea de negocio. Si bien todo es un simulacro, el sujeto logra aprender: pues debe analizar a profundidad todas las posibilidades, riesgos y oportunidades a la vista. Esta técnica logra un conocimiento transversal de todo el negocio. Demanda que el ejecutivo cuente con tiempo disponible y vasta información

LA IMPORTANCIA DEL PDI EN PLANES DE SUCESIÓN

Un “plan de desarrollo individual” (PDI) busca desarrollar las competencias de un colaborador. Surge de comparar las fortalezas y debilidades del individuo con su potencial. Además, determina qué acciones tomar para acortar brechas de desempeño.

Para efectuarlo, es recomendable tener a la mano:

Si obtener las tres se hace complicado, bastará contar con la evaluación por competencias, como mínimo. Esta mostrará de manera precisa las brechas del individuo sobre las cuales hay que trabajar.

Una segunda forma es proporcionar una lista de verificación en el formulario del PDI para indicar si se han alcanzado los objetivos de aprendizaje. Este enfoque es más sencillo, menos ambicioso y riguroso, en comparación con las evaluaciones periódicas de desarrollo. Su ventaja: ser un enfoque eficiente por su duración, lo que hace utilizable por los que toman las decisiones.

Ya lo hemos dicho: los sucesores involucrados en un programa de desarrollo de talento puedan lograr convertirse en su mejor versión. Pueden ir paso a paso, periodo por periodo, tumbo a competencias de alta complejidad e impacto. La idea es que logren capacidad de reinvención, que se reinvente cada que vez que un reto empresarial se les ponga en el camino.

PUESTOS CLAVES vs. PUESTOS CRÍTICOS

Una de las interrogantes que siempre sale a relucir en este rubro es: ¿Cuál es la diferencia entre puestos claves y puestos críticos? Pues bien, los primeros son posiciones referenciales, que permiten establecer perfiles de comparación. A su vez miden el encaje de posibles sucesores en sus tres versiones:

Esta trinidad de posiciones clave representa el core del negocio y define el diseño organizacional y la estructura de los procesos en que descansa el modelo empresarial.

Por otro lado, los “puestos críticos” son posiciones altamente sensibles para la sostenibilidad del negocio, debido a características especiales del cargo, a los requisitos específicos, a lo atractivo que podría ser el ocupante para el mercado, al riesgo de perderlo y al daño que podría causarle al negocio. Estos puestos deben estar acompañados de estrategias de retención muy bien pensadas y en las que la inversión que se realice siempre implica un costo/beneficio muy rentable.

Entendamos lo siguiente: un puesto crítico siempre es un puesto clave, pero un puesto clave no siempre es un puesto crítico. Los planes de sucesión se construyen sobre la base de las posiciones clave, porque finalmente son las que nos permitirán identificar sucesores y conformar el pool de talentos (entiéndase, el grupo ocupacional que será la fuente del talento anhelado por la compañía).

COMO SELECCIONAR EL POOL DE TALENTO PARA TUS PLANES DE SUCESIÓN (CANDIDATOS POTENCIALES)

Para llevar a cabo el programa de planes de sucesión, se deberá identificar al público objetivo al que estará orientado. Habrá que definir entonces los niveles, los grupos o áreas a los que nos dirigiremos. Un buen punto de partida para establecer los públicos objetivos del plan de sucesión es preguntarnos: ¿dónde se encuentra el punto más débil, en materia de retención de talento?

Para facilitar la identificación del grupo objetivo, habrá que realizar una división entre tres áreas específicas, que suelen ser una fuente común de problemas para su respectiva sucesión:

1. 1. 1. Alta dirección,
      2. Supervisión de primera línea
      3. Puestos técnicos o profesionales únicos, cuyos puestos son difíciles de cubrir.

A continuación, vamos a darle una mirada detallada a estas tres áreas:

ALINEAMIENTO ENTRE LOS PLANES DE SUCESIÓN Y LA ESTRATEGIA

En el campo de la gestión del talento existen diversas estrategias de desarrollo que permiten que la organización cuente con los recursos necesarios para mostrarse competitivos en un entorno VUCA o VICA, por sus siglas en español (Volátil, incierto, complejo y ambiguo).

Bob Johansen del Institute For the Future, nos enseña que la estrategia macro más efectiva para enfrentar un contexto VUCA, es la siguiente:

• Ante la volatilidad, es recomendable convertirnos en comunicadores constantes. Una vasta comunicación transparente hacia el equipo es la mejor alternativa frente a la crisis.
• Para hacerle frente a la incertidumbre, hay que contar con un entendimiento profundo de determinada situación. ¿Cómo se llega a un conocimiento pleno? Pues armando equipos que recopilen información certera. Lo ideal es que este equipo cuente con una fuente de datos confiable.
• En cuanto a la complejidad, optar por una decisión sólida, basada en la data que se tiene a mano, es mejor a no decidir nada y quedarse paralizado por el miedo. Con la decisión tomada y ejecutada, se irán realizando ajustes en el camino a plazos cortos.
• Por último, para confrontar la ambigüedad, es indispensable desarrollar la agilidad organizacional. Se llegará a este punto si fortalecemos los equipos. Y para ello les delegaremos tomar decisiones, para generar una cultura de flexibilidad que le permita al negocio moverse con fluidez y rapidez en este demandante contexto empresarial.

La agilidad organizacional ha alcanzado diversas definiciones a través del tiempo. McKinsey estipula, por ejemplo, que 9 de cada 10 ejecutivos, reconocen la importancia de la agilidad organizacional en los negocios. Por su parte, PROSCI, organización líder mundial en la gestión del cambio, utiliza la metodología change management, y concluyen que hay tres elementos claves para lograr la necesaria agilidad organizacional:

Todo lo comentado nos lleva a pensar en la indispensable tarea de contar con el talento requerido, para gestionar con éxito el negocio en este difícil mundo de la transformación digital, que trae un sinnúmero de variables en su conceptualización, las cuales aún no podemos identificar del todo.

En este entorno inestable, el plan de sucesión aporta valor a las empresas. Si alineamos esta estrategia con los vertiginosos cambios que nos depara el futuro, el desarrollo del talento será efectivo. Hay que tener en cuenta que:

• Los sucesores deben ser líderes de alta capacidad, identificados por un modelo propio de “rasgos de potencial”. Este nos asegurará que estamos incorporando el talento que requiere la organización, o que le otorgamos un cargo de liderazgo a alguien con el potencial suficiente para seguir creciendo en la empresa por un periodo prolongado.
• En los planes de sucesión debemos asegurarnos de que los sucesores han demostrado capacidad, en los últimos años, para lograr resultados sostenibles y rentabilidad esperada.
• Alinear el sistema de gestión de la sucesión con la cultura empresarial es vital. Esto se logra al garantizar que los líderes actuarán en base a las competencias genéricas propias del modelo de liderazgo de la empresa.
• Los sucesores deberán contar con el conocimiento técnico demandado por los procesos.
• Procuremos que la implementación del modelo de sucesión (su dimensión y velocidad de ejecución) respondan con efectividad al plan estratégico la empresa.
• Los perfiles para los cargos claves deberán ser configurados de manera amplia. Así, los talentos sucesores podrán movilizarse dentro de la organización de manera vertical y horizontal y, lo que es más importante, sin fronteras funcionales.
• El equipo de alta dirección debe estar involucrado en el diseño de los planes de sucesión. Su objetivo: que dichos planes no se realicen solo en base de información cuantitativa, sino también sobre el soporte de la inteligencia intuitiva de la dirección de la empresa.
• El pool de talentos del sistema también debe estar alineado con el plan estratégico. Garantizaremos así que la inversión en talento sucesor no sea en vano.
• Es importante contar con indicadores de “gestión de la sucesión” (rotación de talento, cobertura de cargos claves y el riesgo de perder talento). Con ello corregiremos desviarnos de nuestros objetivos empresariales ni se generarás barreras debido a la ausencia de talento interno

INDICADORES CLAVE PARA LA GESTIÓN DE LA SUCESIÓN

En el campo de la “gestión de la sucesión”, trabajaremos con tres indicadores de gestión (KPIs): 1) la rotación laboral de talento, 2) la cobertura de cargos claves y 3) la pérdida potencial de talento. Este último aspecto es consecuencia de los dos primeros.

El uso de estos indicadores no implica que se cubran los cargos clave al 100% y que la pérdida potencial de talento llegue a cero. Se deberán plantear objetivos moderados y realistas: por ejemplo, apuntar a que a la rotación laboral del total de los colaboradores baje un 5 % mensual a un 3 %. Una cobertura completa representaría un problema para la empresa, debido a la presión interna que existe entre los talentos para asumir cargos gerenciales y sería una inversión innecesaria, los valores más recomendables se deben establecer en base a la lógica de la gestión de talento más efectiva para la organización. Es decir, si el esfuerzo y presupuesto son exorbitantes, excederían al beneficio que se quiere logra

La entrada Planes de sucesión: Guía de implementación se publicó primero en HR LATAM.

Podemos decir que tiene como objetivo estirar el tiempo de permanencia de un talento en la empresa donde labora. Sin embargo, no con el fin de que el talento se quede siempre dentro de la organización, porque ello no es saludable para los involucrados. Los talentos deben tener un periodo de vida útil dentro de una organización, luego deben seguir su desarrollo en el mercado laboral. De esta forma también se le da oportunidad a jóvenes talentos en busca de experiencia.

El programa de retención es necesario ya que, en la medida que los talentos se mantengan dentro de una organización, podrán generar valor al negocio a través de su extraordinaria calidad de actuación. Una de las cosas que caracteriza a los talentos es que logran resultados que en promedio otros no lo hacen. Por eso su estadía en una cooperativa es destacable fomentando que la empresa busque conservar a ese colaborador.

Asimismo, implementar la estrategia de retener el talento trae consigo efectos paralelos positivos ya que reduce costos al disminuir considerablemente el índice de rotación. Con esto se evitan constantes capacitaciones para nuevos entrantes a la empresa. De esta manera también se consigue ahorrar el tiempo que puede ser invertido en desarrollar el potencial que ya se posee. A su vez, ayuda a mejorar la productividad ya que el foco de la empresa estará en la constante formación de los profesionales internos.

4 ESTRATEGIAS QUE TE AYUDARÁN

• Clima Organizacional estable y amigable (Salario emocional)

Un buen clima laboral impacta directamente en el desenvolvimiento de los colaboradores ya que es el espacio y entorno donde uno se tiene que desarrollar durante toda la jornada laboral. Tener un equipo compenetrado y en constante comunicación genera que todos trabajen de manera eficiente y orientados a los mismos resultados.

• Una buena compensación que sea percibida como justa y atractiva.

Un factor muy considerado es el económico por supuesto. Un salario acorde a las funciones que uno desempeña teniendo en cuenta la banda salarial del mercado para evitar que el talento pueda buscar otras opciones similares donde lo que lo motive a moverse de compañía sea una mejor oferta económica.

• Oportunidades de desarrollo profesional a través de formación académica financiada por la empresa.

Los trabajadores aspiran a que su compañía confíe en su potencial y en todo lo que puede llegar a alcanzar a través de sus capacidades y constantes capacitaciones que lo ayudarán a destacar dentro del mercado laboral. Por eso, buscan un puesto que les ofrezcan constantes oportunidades de crecer profesionalmente y los impulsen a desarrollarse.

• Retos que le permitan usar todo su potencial

Un buen profesional siempre buscará que su potencial sea puesto a prueba mediante retos que exijan de sí mismos y exploten sus conocimientos y capacidades. Si se sienten estancados o poco valorados, optarán por buscar otras ofertas laborales que demandan una mayor exigencia para seguir creciendo profesionalmente.

PRÁCTICAS CONTRAPRODUCENTES

Existen prácticas que causan el efecto inverso en los colaboradores y en lugar de retener el talento, aumentan el índice de rotación en una empresa. Por ejemplo: aumentar el sueldo de todos sin hacer diferenciación en base a su desempeño o compromiso; impedir que alguien renuncie a raíz del mal clima laboral, maltrato o descontento con el funcionamiento de la empresa; no ofrecer posibilidades de crecimiento dentro de la compañía; no fomentar una unión entre el equipo de trabajo; entre otros.

Los talentos tienen expectativas personales elevadas y muy específicas. Por ello, en la medida que vea que la organización le brinda oportunidades que están en línea con sus expectativas, el colaborador permanecerá en la empresa un tiempo prolongado. Para eso, los programas de retención deben evaluar el desempeño de cada colaborador para escoger la estrategia adecuada que puedan aplicar según el contexto en el que se encuentre cada uno. El contexto puede ir desde el aspecto económico hasta formación profesional o cultural.

Lo conveniente de la rotación es anticiparse a que el colaborador se sienta insatisfecho o incómodo con su posición. Esperar a encontrarse en esta situación puede terminar en que el talento ya haya encontrado una oferta laboral que se ajuste mejor a sus necesidades y no quiera quedarse. Lo ideal es que se sientan seguros y cómodos en todo momento para tener un mejor desempeño y se desenvuelvan en un ambiente que terminen por hacer suyo también.

La estrategia de retener el talento es válida en cualquier tipo de organización ya que trae una serie de beneficios e impulsa el crecimiento de la misma. Gracias a esta estrategia se consigue un gran diferenciador de la competencia. Como resultado, se aseguran clientes satisfechos puesto a que los colaboradores son la cara y representación de una empresa, por tanto, si tienes profesionales de calidad se verá reflejado en la aceptación por parte del cliente y la baja rotación de personal da una mejor percepción de organización interna.

La entrada 4 formas de retener talento se publicó primero en HR LATAM.

¿Por qué estoy perdiendo el talento?

En primer lugar, se debe uno preguntar la razón de la pérdida de talento. Es muy importante reconocer que hay diversas escenarios por los cuales un colaborador decide dejar la organización. En algunas ocasiones más de uno puede influir en aquella decisión. Algunos de ellos son las siguientes:

• Cuando la organización no brinda oportunidades de desarrollo a un talento, y éste percibe que no está avanzando opta por dejar la empresa.
• Si en una empresa la percepción del talento y sus expectativas de crecimiento profesional no están alineadas se genera una insatisfacción y podría migrar a otra organización.
• Si la velocidad de cambio que genera movilidad dentro de un negocio es lenta, el talento se desmotiva porque percibe que una promoción podría demorar demasiado tiempo en volverse una realidad, y no están dispuestos a esperar.
• Un talento necesita retos para motivarse, si la organización no le brinda espacios donde pueda probar todo su potencial, lo buscará en otras alternativas.
• Si el nivel salarial del talento es percibido por debajo de su nivel de aporte, buscará en el mercado nuevas oportunidades que satisfagan sus expectativas.
• Normalmente la autonomía en una organización permite innovar, cuando un talento encuentra que la empresa no tiene una cultura de innovación, podría dejar la empresa para buscar otros contextos más favorables.
• El clima organizacional y la cultura pueden ser parte de un importante salario emocional para un talento, cuando se percibe todo lo contrario, el talento podría sentir que no hace fit con el contexto.
• La responsabilidad social de una empresa hoy en día es muy valorada por los talentos, cuando encuentran que hay una disonancia entre lo que predica la organización y lo que practica, esta situación podría generar un desalineamiento entre la moral del talento y la cultura empresarial.

Los principales indicadores de pérdida de talento

Hay maneras de medir la pérdida de Talento, entre ellas están los indicadores de gestión. Estos son los 3 principales indicadores de pérdida de Talento:

• Indicador de rotación laboral de talento

• Indicador de cobertura de puestos claves

• Indicador de riesgo de pérdida de talento

Emplear estos indicadores y tener los presentes en el seguimiento interno en la empresa es clave para adelantarse a una fuga crítica para la organización.

Cómo reconocer las razones de la pérdida de talento y resolverlas

No obstante, no sólo basta con reconocer las razones, sino que estas deben ser resueltas para atacar el problema de raíz.

Cubrir la pérdida de talento con postulantes externos:

Si la organización está cubriendo las posiciones vacantes con postulantes externos a la empresa, está mostrando que no tiene capacidad para desarrollar talentos internos. Qué se debe hacer: se debe implementar un sistema de planes de sucesión.

Talento interno y externo:

Las posiciones vacantes de una empresa deben cubrirse en un 80% con talento interno y 20% con talento externo, cuando estos ratios no están en ese orden, la gestión de talento no es efectiva, o no existe. Qué se debe hacer: Monitorear los ratios y mantener el balance 80%/20%.

Rotación de puestos:

Cuando no hay rotación en los puestos y no hay flujo vertical u horizontal de talento dentro de la organización, es un síntoma que la gestión no está bien encaminada. Qué se debe hacer: se debe promover la movilidad de talentos entre posiciones diferentes, aplicar el concepto de holocracia.

Formación y desarrollo:

Si no hay personal talentoso en procesos formales de desarrollo, significa que en la empresa no está preparando sucesores. Qué se debe hacer: diseñar un sistema donde los que formen parte del pool de talentos ejecuten planes individuales de desarrollo.

Evaluación y mapeo de talento:

Si la empresa no realiza evaluaciones de potencial y desempeño, es porque no está valorando la importancia de tener talento en el negocio. Qué se debe hacer: implementar la herramienta mapas de talento sería muy útil en esta situación.

Cultura organizacional:

Cuando la cultura organizacional no está orientada a las nuevas tendencias de transformación digital. Qué se debe hacer: es necesario plantear un cambio en el modelo cultural de la empresa.

Agilidad organizacional:

Se puede identificar una ausencia de una buena gestión del talento, cuando la empresa mantiene en su modelo de negocio un enfoque corto-placista, y se aleja de la agilidad organizacional. Qué se debe hacer: será necesario replantear los objetivos estratégicos de la organización.

La entrada ¿Cómo evitar la pérdida de talento en mi organización? se publicó primero en HR LATAM.