Planes de sucesión: Guía de implementación

INTRODUCCIÓN

Para poder realizar los planes de sucesión los líderes deben estar involucrados con el plan, y ser un engranaje positivo que permita su realización, en lugar de generar trabas. Pero ¿basta con aprobar, es decir, dar el visto bueno a los cambios dispuestos por el plan? Pues no: Es importante argumentar el cambio, convencer a los participantes sobre las acciones a desarrollar. Lo principal en la argumentación es transmitir la necesidad de una transformación, influir en las decisiones y mostrar su operatividad.

Los planes de sucesión serán exitosos si se demuestra y se convence a los involucrados, desde un principio, que existe una necesidad de cambio. Es más, debemos demostrar que, si no se aplica dicha metamorfosis, la empresa no crecerá internamente en base a su talento, no será competitiva en cuanto a su capital humano o no podrá mantenerse actualizada a las tendencias del mercado, perdiendo competitividad y poniendo en riesgo al negocio.

Las situaciones problemáticas o críticas suelen ser aquellas que requieren de una solución inmediata; hay que apaciguar las cosas cuando aún es temprano. En el sistema de planes de sucesión se aplica la misma metodología. Es posible que la organización no haya tenido problemas al buscar sucesores calificados, retener el talento, mantener la continuidad de un liderazgo efectivo o promover el crecimiento profesional individual dentro de la organización. Ello no certifica que, en el futuro, se presente una situación para la cual no se esté preparado, sobre todo en tiempos de cambios e incertidumbre, lo que conocemos como contexto VUCA o VICA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo).

Por lo tanto, los planes de sucesión deben ser una solución actual y una prevención futura. Es importante evaluar dicho estado desde diferentes enfoques y posiciones laborales. Las opiniones de toda la empresa suman. Si nos centramos únicamente en los altos mandos la visión resultará sesgada. Asimismo, para examinar los problemas relacionados a la sucesión será necesario hablar de los puestos claves y el riesgo que supone la pérdida de estas personas primordiales. Un cambio repentino en uno de estos puestos puede conllevar a una búsqueda imperiosa de un suplente. Hallar al sustituto desesperadamente no es lo recomendable, porque el nuevo ingreso requerirá una formación previa. Además, los candidatos talentosos son escasos y optar por uno de forma precipitada puede ser una mala iniciativa.

 

LOS 3 TIPOS DE SUCESORES DE LOS PLANES DE SUCESIÓN

A continuación, veremos los tres tipos de sucesores que pueden suscitarse en nuestros proyectos:

• Los sucesores inmediatos:

Estos están a no más de un año para reemplazar al puesto clave. Son aquellos que cada compañía debería tener entre sus filas, para no correr el riesgo de que el puesto quede vacío. Algunas de sus características son:

• • Encaje de más de 80 % con el puesto clave.
  • Cuentan con un máximo nivel jerárquico o dos categorías salariales con el puesto clave.

• Los sucesores en formación:

Están en proceso de convertirse en sucesores inmediatos, pero aún les faltan unos 3 años de poder serlos. Presentan estas características:

• • Encaje de más de 75 % con el puesto clave.
  • Máximo dos niveles jerárquicos o tres categorías salariales con el puesto clave.

• Los sucesores con potencial:

Son los que poseen el potencial para ser sucesores inmediatos, pero aún están a 5 años de poder serlo y, por ende, requieren más tiempo de desarrollo que los sucesores en formación.

• • Encaje de más de 70% con el puesto clave.
  • Máximo tres niveles jerárquicos o cuatro categorías salariales con el puesto clave.

¿CÓMO Y CUÁNDO APLICAR ESTOS PLANES DE SUCESIÓN?

 

Cómo hacerlo:

Una organización que cubre la mayoría de sus vacantes con candidatos externos demuestra que no tiene capacidad para desarrollar talentos internos. Por ende, le urge implementar un sistema de planeamiento de sucesores.

• Lo ideal es que las vacantes se cubran en un 80 % con talento interno y 20 % con talento externo. Es decir, el talento “de casa” debe ser mayoritario. Si estos porcentajes no están en ese orden la gestión de talento no será efectiva. Ni siquiera existirá.
• La gestión no estará bien encaminada si no se ejecuta una rotación en los puestos dentro de la organización (peor aun cuando no hay visos de un flujo vertical u horizontal de talento). Promover la movilidad de talentos entre posiciones diferentes es indispensable, así como aplicar el concepto de ‘holocracia’ (liderazgo horizontal).
• Si la empresa carece de personal talentoso en procesos formales de desarrollo significa que no está preparando sucesores. Lo óptimo será diseñar un sistema donde los integrantes de un pool de talentos ejecuten planes individuales de desarrollo.
• Si la compañía no realiza evaluaciones de potencial y desempeño significa que no valora la importancia de albergar talento. ¿La solución? Implementar mapas de talento. (Nine Box)
• Si la cultura organizacional no va de la mano con las tendencias de transformación digital, será necesario replantear el modelo cultural de la empresa. La empresa deberá actualizarse y subirse a la ola digital.

Deberemos identificar aquellos problemas más importantes y cómo afectan al plan de sucesión. A la par, los validaremos con los responsables de la toma las decisiones. La documentación respecto de los problemas de sucesión puede ser un gran apoyo, pues no solo evidencia lo imperativo de una solución, sino que también es una gran herramienta para persuadir

Cuándo hacerlo:

Un plan de sucesión siempre será vital cuando no haya forma de identificar los puestos claves, exista una posible ausencia de talento o se evidencien otro tipo de problemas. Estas dificultades no solo demostrarán la necesidad de una implementación, sino que permitirá conocer la magnitud del cambio que le urge a la organización. Se puede justificar el cambio a través de los siguientes conflictos:

• Ante una nula capacidad para cubrir posiciones claves en una empresa familiar, donde, para colmo, no se ejecutan decisiones oportunas. El negocio podría perder el rumbo o estar expuesto a un cambio cultural no previsto.
• Si se perciben problemas de competitividad, debido a la poca efectividad gerencial, será menester mapear el talento y validar si las capacidades internas están alineadas a los objetivos empresariales.
• Cuando las diferencias generacionales afecten la compatibilidad gerencial, será necesario identificar a los perfiles más convenientes para la sostenibilidad de la organización.
• Al contar con estilos de liderazgo gerencial disímiles, que generan contradicción en los colaboradores, resultará conveniente establecer el modelo único de liderazgo en la compañía y parametrizar los perfiles.
• Supongamos que implementar una transformación cultural le compete a la alta gerencia, pero el resultado final no posee una orientación clara. Es evidente que, en este caso, los objetivos no están bien planteados y urgirá revisar si los cargos claves están bien ocupados.
• Si se requiere inyectar mayor velocidad a la gestión empresarial, para mantener el nivel de competitividad, será importante revisar el modelo de rasgos de potencial (este punto lo veremos más adelante), para asegurar que el negocio cuente con el nivel de agilidad organizacional requerido.
• Si la alta gerencia estipula que la incorporación de innovación será el pilar que moverá las agujas del negocio, será vital validar que los perfiles de los líderes están orientados a la innovación y que cuentan con las capacidades necesarias. El objetivo de este ejercicio es encontrar los “puntos de dolor” (contratiempos, preocupaciones o problemas) de la organización, con altos riesgos de pérdida de talentos.

 

VENTAJAS DE APLICAR PLANES DE SUCESIÓN

Las ventajas favorecerán a:

 

ESTRATEGIAS PARA REALIZAR PLANES DE SUCESIÓN

• Coaching ejecutivo

Es la estrategia más difundida, pese a que su efectividad depende mucho de la experiencia del coach, de la ruta metodológica y de la actitud del coachee. Si alguna de estas variables no está bien cimentada, el proceso no logrará los resultados esperados.

• Mentoring:

Este es un proceso menos oneroso que el coaching, pero es más efectivo y complejo. Se requiere de una cultura empresarial que difunda el aprendizaje, la actitud positiva y la experiencia de los mentores. Los que se expongan al mentoring estarán dispuestos a sacrificar su tiempo personal para aprender, contar con un sistema que difunda la generación de conocimiento nuevo y tener un buen soporte a la comunicación interna para promover el continuismo del proceso. Se requiere, además, de un buen sistema de reconocimiento honorifico y un liderazgo efectivo en la alta dirección.

• Desarrollo de proyectos:

Esta es una interesante estrategia de crecimiento profesional. La persona se expondrá a situaciones que demanden su pericia frente a condiciones normales.

• SWAP:

Esta estrategia es poca aplicada en el mercado latinoamericano. ¿En qué consiste? En ella dos líderes intercambian sus posiciones por un promedio de seis meses, lo que les permitirá desarrollar habilidades funcionales relacionadas a otras áreas. Esta forma de “intercambio estudiantil”, pero con líderes empresariales posibilita una formación más transversal

• Ampliación del rol:

Su nombre lo dice: consiste en darle más funciones o responsabilidades a una persona en un determinado rol. Esta es una propuesta muy positiva al aplicarla en profesionales Hi-Per (High Performance), porque normalmente son personas que producen mucho trabajo y se sienten motivados cuando su labor se incrementa con otras actividades. Si a un líder se le pide ser mentor también está ampliando su rol.

• Aprendizaje virtual:

Es efectiva para los autodidactas. Las personas internalizan conceptos y técnicas, logrando cambios interesantes en su performance. Las personas que opten por el aprendizaje virtual deben estar automotivadas.

• Simulación:

Se aplicará cuando a un profesional se le encargue desarrollar una nueva línea de negocio. Si bien todo es un simulacro, el sujeto logra aprender: pues debe analizar a profundidad todas las posibilidades, riesgos y oportunidades a la vista. Esta técnica logra un conocimiento transversal de todo el negocio. Demanda que el ejecutivo cuente con tiempo disponible y vasta información

LA IMPORTANCIA DEL PDI EN PLANES DE SUCESIÓN

Un “plan de desarrollo individual” (PDI) busca desarrollar las competencias de un colaborador. Surge de comparar las fortalezas y debilidades del individuo con su potencial. Además, determina qué acciones tomar para acortar brechas de desempeño.

Para efectuarlo, es recomendable tener a la mano:

Si obtener las tres se hace complicado, bastará contar con la evaluación por competencias, como mínimo. Esta mostrará de manera precisa las brechas del individuo sobre las cuales hay que trabajar.

Una segunda forma es proporcionar una lista de verificación en el formulario del PDI para indicar si se han alcanzado los objetivos de aprendizaje. Este enfoque es más sencillo, menos ambicioso y riguroso, en comparación con las evaluaciones periódicas de desarrollo. Su ventaja: ser un enfoque eficiente por su duración, lo que hace utilizable por los que toman las decisiones.

Ya lo hemos dicho: los sucesores involucrados en un programa de desarrollo de talento puedan lograr convertirse en su mejor versión. Pueden ir paso a paso, periodo por periodo, tumbo a competencias de alta complejidad e impacto. La idea es que logren capacidad de reinvención, que se reinvente cada que vez que un reto empresarial se les ponga en el camino.

PUESTOS CLAVES vs. PUESTOS CRÍTICOS

Una de las interrogantes que siempre sale a relucir en este rubro es: ¿Cuál es la diferencia entre puestos claves y puestos críticos? Pues bien, los primeros son posiciones referenciales, que permiten establecer perfiles de comparación. A su vez miden el encaje de posibles sucesores en sus tres versiones:

Esta trinidad de posiciones clave representa el core del negocio y define el diseño organizacional y la estructura de los procesos en que descansa el modelo empresarial.

Por otro lado, los “puestos críticos” son posiciones altamente sensibles para la sostenibilidad del negocio, debido a características especiales del cargo, a los requisitos específicos, a lo atractivo que podría ser el ocupante para el mercado, al riesgo de perderlo y al daño que podría causarle al negocio. Estos puestos deben estar acompañados de estrategias de retención muy bien pensadas y en las que la inversión que se realice siempre implica un costo/beneficio muy rentable.

Entendamos lo siguiente: un puesto crítico siempre es un puesto clave, pero un puesto clave no siempre es un puesto crítico. Los planes de sucesión se construyen sobre la base de las posiciones clave, porque finalmente son las que nos permitirán identificar sucesores y conformar el pool de talentos (entiéndase, el grupo ocupacional que será la fuente del talento anhelado por la compañía).

 

COMO SELECCIONAR EL POOL DE TALENTO PARA TUS PLANES DE SUCESIÓN (CANDIDATOS POTENCIALES)

Para llevar a cabo el programa de planes de sucesión, se deberá identificar al público objetivo al que estará orientado. Habrá que definir entonces los niveles, los grupos o áreas a los que nos dirigiremos. Un buen punto de partida para establecer los públicos objetivos del plan de sucesión es preguntarnos: ¿dónde se encuentra el punto más débil, en materia de retención de talento?

Para facilitar la identificación del grupo objetivo, habrá que realizar una división entre tres áreas específicas, que suelen ser una fuente común de problemas para su respectiva sucesión:

1. 1. 1. Alta dirección,
      2. Supervisión de primera línea
      3. Puestos técnicos o profesionales únicos, cuyos puestos son difíciles de cubrir.

A continuación, vamos a darle una mirada detallada a estas tres áreas:

ALINEAMIENTO ENTRE LOS PLANES DE SUCESIÓN Y LA ESTRATEGIA

En el campo de la gestión del talento existen diversas estrategias de desarrollo que permiten que la organización cuente con los recursos necesarios para mostrarse competitivos en un entorno VUCA o VICA, por sus siglas en español (Volátil, incierto, complejo y ambiguo).

Bob Johansen del Institute For the Future, nos enseña que la estrategia macro más efectiva para enfrentar un contexto VUCA, es la siguiente:

• Ante la volatilidad, es recomendable convertirnos en comunicadores constantes. Una vasta comunicación transparente hacia el equipo es la mejor alternativa frente a la crisis.
• Para hacerle frente a la incertidumbre, hay que contar con un entendimiento profundo de determinada situación. ¿Cómo se llega a un conocimiento pleno? Pues armando equipos que recopilen información certera. Lo ideal es que este equipo cuente con una fuente de datos confiable.
• En cuanto a la complejidad, optar por una decisión sólida, basada en la data que se tiene a mano, es mejor a no decidir nada y quedarse paralizado por el miedo. Con la decisión tomada y ejecutada, se irán realizando ajustes en el camino a plazos cortos.
• Por último, para confrontar la ambigüedad, es indispensable desarrollar la agilidad organizacional. Se llegará a este punto si fortalecemos los equipos. Y para ello les delegaremos tomar decisiones, para generar una cultura de flexibilidad que le permita al negocio moverse con fluidez y rapidez en este demandante contexto empresarial.

La agilidad organizacional ha alcanzado diversas definiciones a través del tiempo. McKinsey estipula, por ejemplo, que 9 de cada 10 ejecutivos, reconocen la importancia de la agilidad organizacional en los negocios. Por su parte, PROSCI, organización líder mundial en la gestión del cambio, utiliza la metodología change management, y concluyen que hay tres elementos claves para lograr la necesaria agilidad organizacional:

Todo lo comentado nos lleva a pensar en la indispensable tarea de contar con el talento requerido, para gestionar con éxito el negocio en este difícil mundo de la transformación digital, que trae un sinnúmero de variables en su conceptualización, las cuales aún no podemos identificar del todo.

En este entorno inestable, el plan de sucesión aporta valor a las empresas. Si alineamos esta estrategia con los vertiginosos cambios que nos depara el futuro, el desarrollo del talento será efectivo. Hay que tener en cuenta que:

• Los sucesores deben ser líderes de alta capacidad, identificados por un modelo propio de “rasgos de potencial”. Este nos asegurará que estamos incorporando el talento que requiere la organización, o que le otorgamos un cargo de liderazgo a alguien con el potencial suficiente para seguir creciendo en la empresa por un periodo prolongado.
• En los planes de sucesión debemos asegurarnos de que los sucesores han demostrado capacidad, en los últimos años, para lograr resultados sostenibles y rentabilidad esperada.
• Alinear el sistema de gestión de la sucesión con la cultura empresarial es vital. Esto se logra al garantizar que los líderes actuarán en base a las competencias genéricas propias del modelo de liderazgo de la empresa.
• Los sucesores deberán contar con el conocimiento técnico demandado por los procesos.
• Procuremos que la implementación del modelo de sucesión (su dimensión y velocidad de ejecución) respondan con efectividad al plan estratégico la empresa.
• Los perfiles para los cargos claves deberán ser configurados de manera amplia. Así, los talentos sucesores podrán movilizarse dentro de la organización de manera vertical y horizontal y, lo que es más importante, sin fronteras funcionales.
• El equipo de alta dirección debe estar involucrado en el diseño de los planes de sucesión. Su objetivo: que dichos planes no se realicen solo en base de información cuantitativa, sino también sobre el soporte de la inteligencia intuitiva de la dirección de la empresa.
• El pool de talentos del sistema también debe estar alineado con el plan estratégico. Garantizaremos así que la inversión en talento sucesor no sea en vano.
• Es importante contar con indicadores de “gestión de la sucesión” (rotación de talento, cobertura de cargos claves y el riesgo de perder talento). Con ello corregiremos desviarnos de nuestros objetivos empresariales ni se generarás barreras debido a la ausencia de talento interno

 

INDICADORES CLAVE PARA LA GESTIÓN DE LA SUCESIÓN

En el campo de la “gestión de la sucesión”, trabajaremos con tres indicadores de gestión (KPIs): 1) la rotación laboral de talento, 2) la cobertura de cargos claves y 3) la pérdida potencial de talento. Este último aspecto es consecuencia de los dos primeros.

El uso de estos indicadores no implica que se cubran los cargos clave al 100% y que la pérdida potencial de talento llegue a cero. Se deberán plantear objetivos moderados y realistas: por ejemplo, apuntar a que a la rotación laboral del total de los colaboradores baje un 5 % mensual a un 3 %. Una cobertura completa representaría un problema para la empresa, debido a la presión interna que existe entre los talentos para asumir cargos gerenciales y sería una inversión innecesaria, los valores más recomendables se deben establecer en base a la lógica de la gestión de talento más efectiva para la organización. Es decir, si el esfuerzo y presupuesto son exorbitantes, excederían al beneficio que se quiere logra