La identificación de talento a lo largo del tiempo

Observaciones informales y recomendaciones

Antes de la década de 1950, la identificación del talento se basaba principalmente en observaciones informales y recomendaciones de colegas y supervisores. Las estructuras organizativas eran menos complejas, y la gestión de recursos humanos se encontraba en sus primeras etapas. Aunque estas prácticas permitían detectar empleados con alto potencial, carecían de objetividad. Además, podían estar influenciadas por sesgos personales y favoritismos, lo que hacía que el proceso fuera inconsistente.

Evaluaciones de desempeño

Durante las décadas de 1950 y 1960, las organizaciones comenzaron a implementar evaluaciones de desempeño más estructuradas, centradas en el rendimiento pasado. Estas evaluaciones medían aspectos como el cumplimiento de metas, la productividad y la eficiencia en el trabajo. Esto proporcionaba una visión objetiva de los logros alcanzados por los empleados. Sin embargo, este enfoque se enfocaba principalmente en lo que ya se había hecho, lo que limitaba la capacidad de identificar el potencial futuro. Además, tendía a ser reactivo, ya que se utilizaba para corregir problemas o recompensar logros anteriores. Aun así, carecía de una estrategia clara orientada al desarrollo a largo plazo.

Uso de pruebas psicométricas

En los años 70 y 80, el uso de pruebas psicométricas se hizo popular, inicialmente con un fuerte enfoque en la inteligencia como predictor clave del éxito en el trabajo. Las organizaciones comenzaron a utilizar pruebas que medían el coeficiente intelectual (CI), creyendo que aquellos con mayor inteligencia tendrían un mejor rendimiento. Sin embargo, estudios posteriores demostraron que la correlación entre inteligencia y éxito empresarial no era tan alta como se esperaba cuando se consideraba como única variable. Esto llevó a un enfoque más amplio, integrando dimensiones como la inteligencia emocional, la adaptabilidad y las habilidades interpersonales, que resultaron ser cruciales para el rendimiento en entornos laborales complejos.

A pesar de estos avances, las pruebas psicométricas seguían siendo criticadas por no reflejar completamente el comportamiento en situaciones laborales reales, ya que no consideraban factores contextuales, como la cultura organizacional o las particularidades de cada puesto. Estas limitaciones impulsaron la adopción de enfoques más integrales en la evaluación del talento, como los modelos de competencias.

Modelos de competencias

Durante las décadas de 1980 y 1990, los modelos de competencias surgieron como un enfoque estructurado para identificar las habilidades y comportamientos clave para el éxito en roles específicos. Este concepto fue impulsado por David McClelland en los años 70, quien argumentaba que las pruebas de inteligencia tradicionales no eran predictoras fiables del éxito laboral. En su lugar, propuso un enfoque basado en competencias observables y medibles, como las habilidades interpersonales y la habilidad para tomar decisiones bajo presión.

Estos modelos ayudaron a las organizaciones a estandarizar las habilidades requeridas para cada rol, clasificándolas en conocimientos técnicos (hard skills) y habilidades blandas (soft skills), que abarcan tanto habilidades interpersonales como la adaptabilidad y la resolución de problemas. Esta estandarización permitió alinear mejor las expectativas organizacionales con el desarrollo del talento, facilitando la creación de planes de formación y reduciendo los sesgos en la gestión del talento, mejorando así la identificación de futuros líderes.

Programas de desarrollo y sucesión

Durante los años 90 y 2000, las organizaciones comenzaron a implementar formalmente programas de desarrollo y planes de sucesión. Estos programas se diseñaron para preparar a los empleados con alto potencial para asumir roles de liderazgo, asegurando la continuidad organizacional. Los planes de sucesión se volvieron fundamentales para la gestión estratégica del talento, garantizando que las organizaciones contaran con una reserva de talento preparado para ocupar puestos clave cuando fuera necesario.

Estos programas ofrecían varias ventajas clave:

1. Preparación de líderes futuros: Aseguraban que los empleados clave estuvieran listos para asumir mayores responsabilidades.
2. Desarrollo integral de habilidades: Promovían el desarrollo de habilidades técnicas, interpersonales y de liderazgo en los empleados.
3. Retención de talento: Al proporcionar oportunidades claras de crecimiento y promoción interna, ayudaban a retener a los empleados más valiosos.

A través de la identificación de altos potenciales y el uso de herramientas como las matrices de sucesión, las organizaciones pudieron crear un mapa claro de sus futuros líderes, fomentando tanto el desarrollo profesional como la estabilidad interna.

Tecnología y análisis de datos

Desde la década de 2010, la tecnología ha revolucionado la identificación de talento. Las organizaciones ahora emplean sistemas de seguimiento de candidatos (ATS), evaluaciones en línea y herramientas avanzadas de analítica de datos para tomar decisiones más informadas y objetivas. El uso de estas tecnologías ha permitido realizar procesos de selección más rápidos y precisos, optimizando la experiencia del candidato y reduciendo los sesgos en la toma de decisiones.

Las herramientas de análisis predictivo han transformado la forma en que las organizaciones predicen el éxito de los empleados en roles futuros. Los algoritmos de aprendizaje automático (machine learning) analizan grandes volúmenes de datos, identificando patrones de rendimiento. Esto permite predecir con mayor precisión qué candidatos tienen más probabilidades de tener éxito en roles específicos. Además, estas herramientas ayudan a las organizaciones a planificar mejor su fuerza laboral a largo plazo. Así, pueden gestionar de manera eficiente la movilidad interna y el desarrollo de carrera.

Herramientas modernas de evaluación de talento

Hoy en día, las organizaciones cuentan con una variedad de herramientas sofisticadas para evaluar el potencial y desempeño de sus empleados:

• Matriz Nine Box: Herramienta que clasifica a los empleados en una matriz de nueve cuadrantes, combinando evaluaciones de desempeño y potencial. Facilita la identificación de futuros líderes y la planificación de la sucesión, proporcionando una visión clara sobre qué empleados están listos para roles de mayor responsabilidad.
• Pruebas psicométricas laborales de nueva generación: Las pruebas psicométricas han avanzado significativamente, pasando de herramientas generales a soluciones específicas para el entorno laboral. Las pruebas Hogan, por ejemplo, no solo miden la personalidad, sino también el razonamiento empresarial, lo que las convierte en herramientas más precisas para predecir el éxito en roles específicos.
• Evaluaciones de 360 grados: Ofrecen una visión completa del rendimiento y potencial de un empleado desde diversas perspectivas (supervisores, pares, subordinados). Esta retroalimentación múltiple ayuda a identificar fortalezas y áreas de mejora que podrían no ser visibles en evaluaciones más tradicionales.
• Analítica de datos avanzada: Las herramientas de análisis de datos permiten a las organizaciones identificar patrones que predicen el éxito en roles específicos. Esta analítica reduce el sesgo humano, mejorando la objetividad en la evaluación de candidatos y empleados.

Conclusión

La evolución en la identificación de talento refleja la capacidad de las organizaciones para adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio. Desde métodos informales hasta enfoques integrales basados en tecnología y análisis de datos, las empresas han perfeccionado sus estrategias. Esto les permite reconocer y desarrollar el potencial de sus colaboradores. Al combinar habilidades técnicas y blandas, las organizaciones pueden mejorar la experiencia del candidato y promover la diversidad. De esta forma, logran crear estrategias de talento alineadas con sus objetivos futuros. Estas prácticas no solo mejoran la selección y desarrollo del personal, sino que también garantizan una ventaja competitiva sostenible en la gestión del talento.

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Por otro lado, los conocimientos técnicos, know-how o “hard skills”, son conocimientos aplicados, técnicas o datos necesarios para poder efectuar una determinada función. Pueden ir desde protocolos de uso de maquinarias industriales hasta buenas prácticas de gestión humana. En tal sentido, en mediciones de conocimiento técnico, se determina si la persona posee, posee en cierta medida o no posee el conocimiento. 

Habiendo dicho esto, para poder desempeñar correctamente el rol del líder, es necesario poseer habilidades blandas así como conocimientos técnicos. Los conocimientos técnicos que hay que poseer variarán mucho de posición en posición, y de sector en sector; ya que distintas posiciones en distintos sectores requieren distintos tipos de conocimiento para poder efectuar correctamente las labores. Sin embargo, las habilidades blandas necesarias para poder liderar suelen ser más uniformes entre sectores y puestos, aunque sí existan algunas diferencias.

Ser un líder no consta de hacer que tus colaboradores hagan lo que les pides. Liderazgo significa inspirar y ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial  generando compromiso, apoyando a los colaboradores en su constante aprendizaje, siendo mediador; y observando críticamente a las personas y procesos para comprender y mejorar los distintos aspectos de la organización que caen a tu cargo. En tal sentido, es importante que los líderes de un equipo estén enfocados en el desarrollo de ciertas habilidades que le permitan ejercer mejor su rol.

Algunas de ellas podrían ser:

• Comunicación efectiva: Transmitir ideas de manera clara y concisa, empleando un lenguaje que se ajuste al interlocutor, escuchando con atención las posturas ajenas; promoviendo el diálogo y buscando el consenso.
• Planificación: Comprender la visión y misión de la organización, planeando acciones concretas para alcanzarlas; mediante el establecimiento de las etapas necesarias para lograr objetivos, considerando acciones preventivas contra contingencias, y considerando cambios en el entorno durante su implementación.
• Trabajo en equipo: Asignar las responsabilidades de cada miembro del equipo, en función a sus competencias; promoviendo la participación de todos en el logro de objetivos, tomando un rol conciliador; e interesado por aprender y aportar lo que uno sabe.
• Delegación: Delegar responsabilidades explicando los objetivos, cediendo su ejecución, pero manteniendo un seguimiento; teniendo en consideración el grado de relevancia y urgencia de las tareas, y las fortalezas y debilidades del grupo; minimizando progresivamente la supervisión y brindando retroalimentación constante.
• Pensamiento estratégico: Poseer una visión integradora de todas las vertientes involucradas en el proceso, traduciendo las características propias de la organización en planes que busquen su desarrollo, y dando seguimiento a estos planes; comprendiendo y respondiendo rápidamente los cambios en el entorno.
• Orientación a resultados: Establecer objetivos y metas desafiantes, haciéndose cargo de estos, alineando los recursos necesarios para cumplirlos, monitoreando avances y realizando cambios necesarios; y solicitando retroalimentación para mejorar el desempeño en base a resultados.

En base a estas habilidades, la empresa podrá determinar si un candidato tendrá éxito en el rol que vaya a desempeñar. Anteriormente mencionamos que, ser un gran profesional a nivel técnico, no implica necesariamente ser una persona óptima para trabajar en equipo de forma efectiva, empática o, por otro lado, que muestra altos grados de compromiso. Por ello, las empresas buscan candidatos que gocen de habilidades blandas, pues estas son transferibles.

¿Cómo desarrollar las habilidades blandas? 

Desarrollar habilidades blandas es un proceso que por lo general puede resultar tedioso en ocasiones, porque los empleados deben primero realizar una tarea de autorreflexión antes de saber qué entrenamiento en habilidades blandas necesitan. Poner en práctica algunos procesos internos te pueden ayudar a desarrollarlos con más facilidad. Algunos de ellos pueden ser: 

• Fomentar el aprendizaje: Desarrollar habilidades blandas como la resiliencia, la inteligencia emocional y la agilidad es una gran manera de hacer que los empleados estén preparados para el cambio. Estas se han vuelto cada vez más importantes como habilidades de supervivencia en los negocios.
• Ser autorreflexivos: No es posible saber cómo mejorar o desarrollar habilidades blandas en el lugar de trabajo hasta que se sepa qué habilidades blandas necesitan mejorar. Estos soft skills no serán específicamente las mismas para todos. Los líderes deben ser autocríticos y discernir cuáles son los aspectos carentes de cada uno. Por ello, es esencial averiguar qué capacitación para el desarrollo de habilidades blandas necesita cada empleado. A menudo, la combinación de autoevaluación y retroalimentación es la mejor manera de identificar las brechas de cada uno de los empleados.
• Ampliación de conocimientos: La búsqueda de adquisición de nuevos conocimientos para generar eficiencia en el desempeño de los colaboradores. Los seminarios y los programas de capacitación ofrecidos en eventos o convenciones locales pueden ser excelentes cuando se enseña a los empleados, ¿qué es el desarrollo de habilidades blandas?, y, ¿por qué es importante?
• Feedback: Una vez las habilidades blandas se encuentren en vías de desarrollo, la mejor manera de ayudar a los colaboradores es mediante la retroalimentación periódica que les pueda ofrecer su líder o gerente. El desarrollo de habilidades blandas es un proceso increíblemente lento porque requiere un cambio de personalidad y hábito, en lugar de un cambio de conocimiento. Es importante que a los empleados se les guíe por el camino correcto y no castigar cuando se alejen de vez en cuando.

Barreras que impiden el proceso de desarrollo 

Un estudio reciente de LinkedIn reveló que casi el 60% de los gerentes de contratación en los EE. UU. luchan para encontrar candidatos con habilidades blandas. El lado positivo de este dato es que es posible desarrollarlas en el lugar de trabajo.
Para desarrollar soft skills primero debemos detectar las adversidades que se puedan presentar durante el proceso de adquisición. 

1. La primera es el estilo de liderazgo. En las empresas en las que la cultura está anquilosada y solo se orienta a buscar los resultados de corto plazo, tendremos problemas para establecer y planear cómo generar valor a través de la consecución de planes bien estructurados. Porque en este tipo de cultura empresarial se valora exclusivamente la última línea de P&L. 
2. La segunda con la que nos estrellamos, probablemente, será la falta del recurso tiempo para nosotros y nuestra familia. Sucede que, en la actualidad uno de los factores que define la competitividad de un negocio es la agilidad organizacional, y ello requiere que, principalmente los líderes, le dediquen mucho más tiempo que el que establecen las normas laborales, para asegurar el resultado económico de la compañía.
3. Una tercera y no menos importante es el soporte cultural. Es decir, es la aparente seguridad que te brinda la empresa para la cual trabajas. 

Con la finalidad de alimentar y fomentar aptitudes profesionales, como competencias digitales o conocimientos técnicos, las empresas dedican parte de su presupuesto de recursos humanos a la formación continua. Es por ello que, invertir en un Programa de Habilidades Blandas o en un Programa de Desarrollo de Liderazgo, puede garantizar resultados positivos para la adquisición de habilidades blandas y crecimiento profesional. No obstante, servicios como Programas de Coaching Ejecutivo o Coaching Grupal no solo aportan un gran beneficio a la esfera profesional de la persona sino, naturalmente, a la personal. Trabajando de la mano de profesionales reconocidos que pueden guiarlos a una ampliación de conocimientos y adquirir más herramientas dentro de su repertorio de habilidades.

Conclusión

En conclusión, podemos deducir que las habilidades blandas son aptitudes y competencias que se adquieren de manera progresiva mediante diferentes acciones que proporcionan su obtención. Estas no son fáciles de adquirir, del mismo modo que una vez adquiridas no se retienen de manera implícita, pues depara un trabajo constante y paulatino en ellas para desarrollarlas de manera óptima y ponerlas en práctica.

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Los High Potential o HI-PO son colaboradores de alto potencial y alto desempeño, que pueden considerarse como sucesores a distintas posiciones de liderazgo, dentro de una empresa o organización, donde será crucial que los líderes posean estas características. Son personas muy capaces que asumen retos constantemente de manera exitosa, poseen una motivación intrínseca y persiguen sus objetivos con ímpetu. Aparte de tener un desempeño por encima del promedio, suelen asumir roles de liderazgo y participar en proyectos de manera proactiva, son considerados “talentos”. 

¿Cómo identificar a los HI-PO?

Los HI-PO son colaboradores excepcionales que poseen un alto nivel de potencial y de desempeño, como se mencionó anteriormente, por lo tanto, la manera de identificarlos es mediante mediciones de potencial y de desempeño. En la gestión del talento existe una herramienta llamada nine box, que vendría a ser un mapa de talento, que permite ubicar a colaboradores de un mismo nivel jerárquico en una matriz de potencial y desempeño. Asimismo, vale la pena considerar que el eje de desempeño está compuesto a su vez por desempeño por competencias y desempeño por resultados.

Sin embargo, es importante mencionar que las características que definen a un HI-PO pueden variar de una organización a otra. Esto es debido a que la forma en la que se mide el potencial es mediante un modelo de potencial, y la forma en la que se mide el desempeño por competencias, es en base a un modelo de competencias. Ambos modelos se definen luego de un análisis de la cultura y modelo organizacional, y esto es algo que varía de empresa a empresa.

En tal sentido, la forma de identificar a un HI-PO sería la siguiente:

1. Definición del perfil de líder organizacional: Se define en base al potencial, desempeño por competencias y desempeño por resultados; teniendo en consideración la cultura organizacional, el modelo de negocio y el plan estratégico.
2. Evaluación del desempeño por resultados: Consiste en establecer metas y objetivos que los colaboradores deberán cumplir, y luego determinando el nivel de cumplimiento de estos.
3. Evaluación del desempeño por competencias: Consiste en definir conceptualmente competencias, también llamadas habilidades blandas, que vendrían a ser agrupaciones de comportamientos que al ser realizados aumentan las probabilidades del cumplimiento de metas de manera sostenida; y luego medir dichas competencias mediante cuestionarios que son realizados por la misma persona evaluada y por un grupo de observadores (jefes, pares, personal a cargo, etc.).
4. Assessment de Potencial: Consiste en definir el nivel óptimo de capacidades de una persona en cuanto a dimensiones como capacidad intelectual, capacidad emocional, potencial de liderazgo y potencial natural; para luego medirlas mediante pruebas psicométricas e integrar los resultados mediante una escala previamente establecida.
5. Construcción del Nine box: Consiste en generar una matriz de 3×3 en la que se determine la posición de los colaboradores en la matriz a través de su nivel de potencial y desempeño (desempeño por resultados y por competencias).
6. Interpretación del Nine box: Una vez que el nine box está construido, es posible determinar a los colaboradores con alto potencial y alto desempeño, y estos vendrían a ser los HI-PO.

Beneficios de desarrollar a un HI-PO

Un beneficio considerable que se obtiene de tener HI-POs es la reducción de costos en contrataciones. No tendrás que reclutar a una persona para ocupar un puesto clave en tu organización. Además, genera confianza para la empresa. Actualmente, la rotación de personal está alcanzando niveles históricos y por eso es importante que los colaboradores de alto potencial y desempeño, sepan que tienen un futuro a largo plazo dentro de las organizaciones.  Asimismo, los HI-POs son personas que realizan muy bien sus tareas y también, completan tareas que no están contempladas en la descripción de sus funciones sin que se les solicite. De ese modo, ganan la confianza de sus superiores, por lo que rara vez necesitan supervisión. 

Es sabido que tienen como objetivo mejorar y desarrollar sus habilidades, por lo que la idea de aprender cosas nuevas es lo que los impulsa en su carrera. Adicional a todo lo mencionado, estamos hablando de colaboradores que suelen poseer un muy buen nivel de conocimiento técnico, están comprometidos y están alineados con la cultura organizacional.

¿Cómo retenerlo y aprovechar el talento de los HI-POs?

Fomentar su participación, ya sea como líderes o colaboradores en proyectos de envergadura, permitirá que desplieguen su potencial. Además, representará una fuente de aprendizaje que contribuye con su desarrollo. También, es importante involucrar a los líderes, de modo que se apoyen en el talento de su colaborador, con la finalidad de generar mayor competitividad y efectividad dentro de sus equipos. En este punto, es importante que el líder promueva una comunicación clara y transparente, además de gestionar el reconocimiento.

Podemos enumerar algunas de las acciones que podemos realizar para la retención de colaboradores HI-PO:

1. Fomentar su aprendizaje: Exponerlos a retos que les permitan desplegar sus capacidades y, al mismo tiempo, favorezcan su aprendizaje y formación continua.
2. Crear un ambiente de trabajo idóneo: Crear un ambiente de trabajo donde exista una comunicación clara respecto a los objetivos, donde se brinde feedback periódicamente sobre su rendimiento y donde exista un buen manejo de situaciones.
3. Capacitarlos: Efectuar capacitaciones para seguir con su proceso de acortamiento de brechas de habilidades blandas y conocimientos técnicos, preparándolos para futuros roles y retos, y generando un sentido de pertenencia con la organización.
4. Generar líneas de carrera: Evaluar las posiciones que podrían asumir a futuro en relación a su talento y brindar oportunidades de seguir creciendo dentro de la empresa.
5. Remuneración competitiva: Es importante garantizar que el colaborador se sienta reconocido y valorado por los aportes y esfuerzo que realiza. Por este motivo, es importante ofrecerle un salario competitivo considerando la posición, el rubro y reto a que afronta.

Conclusión

Es vital comprender que los HI-POs, por más proactividad y competencia que muestren, no se convertirán en los líderes que necesitan las compañías, sin que estas se involucren en su desarrollo y retención. Debido a esto, es altamente recomendable poder identificarlos y planear las acciones a tomar con ellos para poder aprovechar al máximo su talento mediante una relación de mutuo beneficio y respeto con la empresa.

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Los líderes son aquellas personas que encabezan y dirigen grupos humanos en organizaciones, movimientos sociales, políticos o religiosos. Se suele decir líder a toda aquella persona que posee la autoridad máxima del grupo y quien es el responsable de la toma de decisiones, pero ser un líder va más allá de ser una persona encargada de un grupo. Es necesario poder ser un modelo a seguir, gracias a las características personales de la persona, sus conocimientos, sus comportamientos y actitudes, y tener habilidades de liderazgo; para que una persona pueda ser reconocida legítimamente, y no solo formalmente, como líder por los demás y pueda guiarlos hacia el cumplimiento de objetivos y metas comunes. 

Prioridades para un líder

En principio, la delegación debe enfocarse en aquellas responsabilidades que, además de urgentes, son relevantes para el área y la empresa. Las cuales deben de ser ejecutadas con prioridad por su importancia o por el riesgo que implicaría no atenderlas, así como, por la posibilidad de perder la oportunidad de lograr mejoras concretas. Asimismo, la prioridad corresponde a la necesidad del líder de cubrir la mayor cantidad de respuestas y resultados en menor tiempo y con mayor precisión, en adición a la ventaja de contar con un equipo humano capaz de atender diversos temas con similar nivel de calidad. Bajo esta premisa, el líder evita convertirse en el único que puede atender todas las necesidades simultáneamente y, además, dedicarle tiempo a controlar lo que cada colaborador ejecuta.

Importancia de la delegación de responsabilidades para un líder

En el marco empresarial, la delegación de funciones se da cuando los líderes asignan diferentes labores a sus colaboradores con el fin de mejorar la productividad, aprovechando el talento de sus empleados. Esta práctica permite crear espacios inclusivos, promover la eficiencia, disminuir cargas de trabajo y aumentar el talento de los colaboradores.

La delegación de responsabilidades le permite a un líder enfocarse en acciones de mayor relevancia, y de largo o mediano plazo, dejando de concentrar todas las actividades en su puesto. Ya que, de hacerlo, no contará con el tiempo necesario para cumplirlas y además afectará el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores al solo compartir o encargar tareas concretas, impidiendo que aporten ideas o acciones de valor que lleven sus capacidades a un máximo nivel. Asimismo, al lograr este propósito, los colaboradores se convierten en un equipo integrado que construye sinergias, y mejora su gestión, a la vez que se preparan, con el apoyo de su líder, para asumir nuevos retos y mayores responsabilidades.

 ¿Cómo delegar correctamente para asegurar que se cumplan los encargos asignados?

Para lograr una correcta delegación, es fundamental que el líder tenga un vasto conocimiento de las habilidades y capacidades de cada uno, a fin de tener un «mapa» que le ayude a decidir qué delegar y a quién hacerlo. Adicionalmente, debe utilizar una metodología única y probada, que facilite aprendizajes y promueva aportes de valor, a fin de asegurar los resultados esperados. Por ello, uno de los métodos que mejor ayuda a la delegación es el de «cuatro pasos».

1. Primer paso: Implica que el líder enseña la forma en que debe llevarse a cabo las actividades que en su conjunto permitan el cumplimiento de la responsabilidad asignada; en este punto el colaborador solo observa, pero no interviene, dedicándole tiempo a entender el proceso que debe aprender. 
2. Segundo paso: El colaborador realiza la actividad sin que el líder intervenga. Sin embargo, debe percatarse de posibles errores que el colaborador podría cometer en esta etapa.
3. Tercer paso: Ambos llevan a cabo la actividad en conjunto, facilitándole al líder su intervención cuando encuentre los aspectos que en el segundo paso produjeron riesgo o error en el colaborador. De modo que, éste comprenda lo que debe corregir.
4. Cuarto paso: Permitirá al líder delegar la responsabilidad total y las actividades asociadas, con la seguridad de que sus colaboradores podrán llevarlas a cabo con mínima posibilidad de falla, y con la necesaria motivación, seguridad y tranquilidad que le proporciona el método aplicado.

Principales errores que deben evitarse

1. El principal error para el líder radica en delegar tareas o actividades en vez de responsabilidades. Ya que, evita que el colaborador se comprometa al no entender el beneficio que su responsabilidad producirá, ni saber bien cómo deberá actuar.
2. El segundo error implica delegar, pero en función a jerarquías y no habilidades. Es decir, que delegará a quien considere su «segundo», en vez de hacerlo a quienes tengan las condiciones y habilidades para asumir el nuevo reto.
3. El tercer y último error será; «mantenerse en control» bajo la premisa (riesgosa) de que debe seguir siendo responsable de lo que va a delegar, cuando en realidad le compete a la persona a quien le confía la responsabilidad y sus resultados.

Estos tres errores típicos responden a un factor cultural. Éste indica que, el líder debe estar al tanto de lo que ocurre en su área, y «supervisar» a sus colaboradores, cuando en realidad solo debería «aplicar seguimiento» a través de los indicadores de los procesos asociados. No obstante, nunca a las personas, quienes deben sentirse en libertad para actuar y decidir dentro de las políticas establecidas por la empresa, y con el empoderamiento que su responsabilidad requiere.

Conclusión

La delegación de funciones es un elemento crucial para la obtención del éxito empresarial. La implementación de estas te ayudará a propiciar la creación de ambientes de trabajo basados en confianza, y permitirá el crecimiento profesional de tus colaboradores de la mano de la obtención de resultados. Como sabemos, ceder responsabilidades puede parecer una tarea arriesgada en ocasiones. Sin embargo, los efectos positivos que conlleva compartir, asignar y distribuir labores y responsabilidades se traduce en un óptimo funcionamiento empresarial, y en una mejor gestión de los talentos humanos por parte de los líderes de la empresa.

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La línea de carrera es un proceso que define las prácticas de desarrollo de los colaboradores al interior de una organización. Asimismo, es una herramienta utilizada para retener el talento, una de las cualidades más valoradas por los trabajadores a la hora de tomar un puesto. Los trabajadores deben estar al tanto de lo que se requiere para tener una línea de carrera en la compañía, es decir, lo que debe o no debe hacer. La primera pauta que se requiere es seguir las políticas de la compañía en relación con la línea de carrera de la empresa.
El diario Gestión develó un sondeo realizado por Aptitus.com, realizado a más de 3,000 trabajadores entre las edades de 18 y 40 años, donde se determinó que las principales razones por las cuales se define la renuncia del actual trabajo son: no tener una línea de carrera (53%), los ascensos se realizan por preferencias (51%), la baja remuneración (42%), ser independiente y abrir su propia empresa (24%). 

¿Por qué es importante implementar líneas de carrera?

Existen cuatro variables con las que se mide el talento de una persona dentro de una empresa: 

• Potencial
• Desempeño por competencias
• Desempeño por objetivos 
• Nivel de conocimiento técnico

En el caso de este último, la medición requiere establecer las diferencias que existen entre los profesionales, respecto a sus conocimientos técnicos específicos. Para ello, es necesario establecer un sistema de líneas de carrera, donde el sistema permitirá relacionar los procesos del negocio con el expertise profesional de los colaboradores. De esta manera podremos saber con exactitud qué conocimientos técnicos son indispensables para que los procesos core alcancen los niveles de productividad esperados, y con ello, habremos podido establecer la relación de una de las más importantes variables de talento, con los resultados del negocio, y con el nivel de competitividad de la empresa.
Las empresas contemplan dentro de su plan estratégico de Gestión de Talento utilizar la línea de carrera para la fidelización y retención del talento. Es importante proyectar las necesidades futuras que una empresa puede tener a nivel de talento en la organización, así los trabajadores tendrán más claro la dirección de su crecimiento profesional. 

Cómo efectuar líneas de carrera 

Es posible diseñar líneas de carrera para todos los colaboradores de una organización, desde los niveles más altos hasta los niveles operativos de la empresa. Sin embargo, hay que destacar que, la generación de valor más importante es cuando se aplica a los procesos core del negocio. La razón de ello es que, se puede visualizar dónde están las brechas de conocimiento que se deben cerrar para mejorar la productividad de los procesos tras identificar las brechas en determinado grupo ocupacional. Posteriormente, se podrá lograr a través de procesos de aprendizaje externos o internos, cerrar las brechas e impactar directamente en la productividad de los procesos.
La mejor ruta metodológica es aquella donde la identificación de los conocimientos se obtiene a través del mapeo de procesos. Es una práctica confiable y se alcanza con la participación de los dueños de los mismos. Asimismo, es muy importante contar con el apoyo de los responsables de las áreas funcionales que se mapean, caso contrario, los conocimientos técnicos que se identifiquen no serán representativos de los procesos, y el sistema será muy vulnerable.

Dificultades para los colaboradores

Alguna de las brechas más comunes que se presentan en colaboradores para no lograr un óptimo desarrollo de línea de carrera puede ser intentar decidir sobre las promociones que uno pueda tener, ya que, los ascensos obedecen a una variedad de factores que tienen que ver con la cultura de la organización.
Bajo el enfoque de líneas de carrera, los colaboradores podrán visualizar cuales son todos los conocimientos que deberán formar parte de su expertise. Para ello, podrían contar con el apoyo de la empresa en algunos casos, o podrían invertir en ellos mismos para avanzar en su desarrollo profesional. Una posible dificultad o reto que podrían enfrentar es la financiación que deben tener para seguir estudios. No obstante, lo central en términos de ‘dificultades’, será su propia actitud, relativa a su automotivación para aprender. Debido a que, el 70% de lo que necesitan pueden aprenderlo solos y en la práctica del trabajo.

Beneficios para los colaboradores y la organización

Los colaboradores tienen la gran ventaja de poder visualizar con claridad cuáles son todos los conocimientos core que debe aprender para su efectivo desarrollo profesional. También, encontrarán en el sistema una valoración justa de sus conocimientos, lo que les permitirá participar en procesos de selección interna y formar parte de equipos de proyectos o de innovación debido a su expertise alcanzada en un determinado campo del conocimiento.
La organización principalmente logrará convertir el conocimiento implícito en conocimiento explícito. Además, lo puede compartir con otros profesionales, logrando que el conocimiento especializado y vinculado al core del negocio se mantenga dentro de la organización. 

Conclusión

La implementación de líneas de carrera en una organización puede ser una estrategia valiosa para aumentar la retención de empleados y mejorar la satisfacción laboral. Cuando los empleados tienen un camino claro hacia el crecimiento y desarrollo profesional, se sienten más comprometidos y motivados a largo plazo.
Sin embargo, la implementación de líneas de carrera efectivas no es algo que se pueda hacer de la noche a la mañana. Es importante involucrar a los colaboradores en el proceso y proporcionar oportunidades de capacitación y desarrollo para ayudarles a adquirir las habilidades necesarias para avanzar en sus carreras.
Además, es esencial establecer objetivos claros y un sistema de seguimiento para asegurarse de que las líneas de carrera sean efectivas y beneficiosas tanto para la organización como para los colaboradores. También se deben considerar las necesidades y objetivos individuales de los empleados al crear líneas de carrera, ya que lo que funciona para uno puede no funcionar para otro.
En resumen, la implementación exitosa de líneas de carrera puede ser un factor importante para mejorar la retención de empleados y la satisfacción laboral en una organización, pero requiere un compromiso sólido y una planificación cuidadosa para ser efectiva.

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El aprendizaje del conocimiento técnico

El conocimiento técnico (también conocido como habilidades técnicas, hard skills o know how) son conocimientos específicos del trabajo, relevantes para cada puesto y nivel de liderazgo. En otras palabras, cada puesto en cada empresa requerirá una lista única de conocimientos técnicos. Por ejemplo, un redactor web deberá tener conocimientos de redacción y SEO (optimización en motores de búsqueda), así como un diseñador gráfico requerirá conocimientos en herramientas gráficas como Photoshop, Illustrator e Indesign; o un líder de proyectos de innovación requerirá conocimientos en project management y procesos de innovación. Todos estos conocimientos técnicos permiten a las personas efectuar sus funciones correctamente y pueden ser conocimientos en usos de herramientas, equipos o maquinarias; o en aplicación de técnicas, metodologías o protocolos. Los conocimientos técnicos pueden ir desde el uso correcto de maquinaria industrial hasta técnicas de gestión de equipos humanos. El conocimiento técnico usualmente es obtenido mediante aprendizaje formal o no formal. Es decir, aprendizaje estructurado académico o estructurado pero no académico. Se obtiene en universidades, escuelas de post-grados, cursos de formación especializados no académicos, cursos in-house que se den dentro de las empresas, talleres de formación, etc.; y se pulen aplicando los conocimientos aprendidos y ampliando dicho conocimiento mediante el autoaprendizaje con los recursos que se dispongan.

El aprendizaje de las competencias

Las competencias (también conocidas como habilidades blandas o soft skills), por otro lado, son agrupaciones de comportamientos que permiten a los colaboradores tener un mayor nivel de desempeño dentro de la organización, cuando se dan en la persona. Están asociados a la personalidad, la inteligencia emocional y las experiencias laborales o personales que el colaborador haya tenido. Las competencias pueden ser categorizadas cómo genéricas, cuando son aplicables a toda la organización y suelen formar parte del modelo de competencias organizacional, funcionales cuando suelen ser aplicable a una cierta área, sub área u otra agrupación de puestos, o personales si se usan para medir solo a personas específicas como parte de algún proceso de desarrollo. Algunos ejemplos de competencias serían trabajo en equipo, proactividad, planificación, comunicación, orientación a resultados, etc. Las competencias suelen desarrollarse mediante el aprendizaje informal que ocurre en las experiencias laborales y no laborales del día a día; pero, también pueden desarrollarse bajo procesos de aprendizaje no formal cómo los programas de desarrollo habilidades blandas, el coaching ejecutivo y el mentoring.

Diferencias de los procesos de aprendizaje

El conocimiento técnico exige un mayor uso de la inteligencia racional para poder entender en mayor profundidad conceptos, memorizar métodos, y resolver problemas que se vayan dando como parte del aprendizaje formal o no formal. Está mucho más ligado a nuestra habilidad de procesar información de manera racional en ambientes de aprendizaje estructurados y también en la práctica.

Por otro lado, las competencias suelen desarrollarse como consecuencia de ciertas predisposiciones que una persona posea y los contextos a los que sea expuesta. Las predisposiciones vendrían a ser la personalidad y la inteligencia emocional de la persona, y los contextos serían diversos escenarios que exijan a la persona desplegar aquellos comportamientos necesarios para adaptarse correctamente a lo que la situación exija. Un ejemplo sería el de una persona que, gracias a su personalidad e inteligencia emocional, ya tiene una predisposición a comunicarse adecuadamente, pero además, al estar en ambientes altamente sociales en su vida personal y laboral, desarrolla con rapidez la competencia de comunicación. Si la persona tuviera la predisposición pero no fuera expuesta al contexto, no desarrollaría la competencia en el mismo grado del primer caso. Igualmente, si la persona fuera expuesta al contexto pero no tuviera la predisposición, tampoco se desarrollaría en el mismo grado.

Debido a estas diferencias en los procesos de aprendizaje, el aprendizaje de conocimiento técnico suele ser bastante más veloz que el de competencias. El primero exige el entendimiento de conceptos e ideas, mientras que el segundo exige un cambio comportamental, que suele requerir la reevaluación de paradigmas y la creación de nuevos hábitos en favor del nuevo comportamiento a adoptar.

Conclusión

Tanto los conocimientos técnicos como las competencias son necesarias para poder desempeñarse adecuadamente dentro de una organización. Habiendo dicho esto, algo que va sucediendo con las posiciones de las organizaciones, en medida que van siendo de mayor responsabilidad, liderazgo y jerarquía; es que exigen a colaboradores con un creciente nivel de habilidades blandas más que un vasto nivel de conocimientos técnicos, aunque también siguen siendo relevantes. Esto es debido a que las posiciones de mayor nivel tienen que ver más con la gestión de personas y habilidades de liderazgo, que están altamente ligados a competencias, que con el conocimiento específico de alguna herramienta o metodología, que de ser necesario, puede implantarse con mayor facilidad que lo que demoraría el desarrollo de competencias.

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El mentoring ejecutivo es una práctica empresarial, que busca usar el proceso de aprendizaje del mentoring, de forma que los profesionales talentosos y experimentados puedan transferir su conocimiento técnico o know-how, fomentar el desarrollo de habilidades blandas, ayudar a adaptarse a la actual cultura organizacional y/o apoyar en la toma de decisiones respecto a su carrera profesional a otros profesionales que puedan beneficiarse de ello, logrando esto a través de su expertise ganado a través de vivencias y experiencias pasadas de su vida profesional y su habilidad actual para poder enseñar a otros.

¿Cuándo se debe aplicar?

El mentoring es una estrategía de desarrollo que se aplica cuando se desea desarrollar a profesionales dentro de la empresa, usualmente en términos de conocimientos técnicos o especializados, conocido también como know-how, o en competencias, conocido también como habilidades blandas. Es especialmente útil cuando el desarrollo que se busca es para personas que tienen altas capacidades y un gran desempeño en su rol actual, y se les está considerando movilizarlos vertical u horizontalmente dentro de la organización para afrontar nuevos desafíos.

Para que sea posible efectuar un programa de mentoring ejecutivo es necesario que existan personas con capacidades y habilidades adecuadas para ser mentores, así como, profesionales con capacidades y la buena disposición necesaria para ser mentees. De no darse estas dos condiciones, por el lado de los mentores, no podría asesorar y guíar a sus mentees de una forma adecuada, y por el lado de los mentees, no aprovecharían el tiempo y experiencia que los mentores pondrán a su disposición.

En tal sentido, un programa de mentoring ejecutivo es aplicable cuando existe la necesidad de desarrollo de profesionales, la estrategia de mentoring resulta más favorables que otras estrategias de desarrollo como coaching ejecutivo, talleres de desarrollo de habilidades blandas, u otros formatos de programas de desarrollo de habilidades blandas; y se dan las dos condiciones previamente mencionadas dentro de la organización en la que se pretende efectuar el programa.

Método de implementación

Un programa de mentoring en una empresa no debe ser idéntico al de otra empresa, ya que cada empresa posee su propio modelo de negocio, su propia cultura y las particularidades que debe poseer el programa de mentoring que se decida implementar en una empresa debe variar de acuerdo a las necesidades de la misma. Habiendo dicho esto, podemos definir una metodología que debería ser una guía, más que un molde exacto, para el diseño de un programa de mentoring.

1. Definición de los objetivos y estructura del programa.

El primer paso a efectuar es definir los objetivos del mismo. Los programas de mentoring suelen poseer el objetivo de desarrollar a los colaboradores en algún sentido, sean habilidades blandas o know-how que puedan ganar a través de la mentoría de otro colaborador más senior que ellos en algún aspecto. Esto es debido a que el mentoring es una herramienta de desarrollo, pero un programa de mentoring también puede poseer el objetivo de recompensar a los colaboradores con buen desempeño, y/o talentos, con intenciones de retenerlos.

Asimismo, el enfoque puede ser ayudar a los nuevos líderes a adoptar las normas culturales y a lograr el éxito manteniendo la cultura empresarial promovida por los líderes más senior. Cualquiera que sean los objetivos del programa, deben estar claramente definidos para que el programa sea diseñado desde el inicio teniéndolos en cuenta y puedan medirse los indicadores correctos al inicio y al final para saber si el programa fue exitoso.

2. Definición del perfil del mentee y elección de mentees

Debe definirse con claridad cuál es el perfil del mentee para luego poder hacer la selección adecuada. Usualmente en muchas empresas se espera que el mentee sea un HI-PO (High Potential), alguien que se encuentre en la casilla de alto potencial y alto desempeño en un ninebox, aunque no siempre es así. Dentro del perfil se puede considerar el nivel de desempeño por objetivos y nivel de desempeño por competencias que el candidato lleva logrando, así como su potencial, su actitud y sus necesidades de aprendizaje y desarrollo específicas; así como todo aquello que contribuya a un mejor proceso de selección.

Es muy común que el perfil de mentee sea usado para hacer una convocación general de los posibles candidatos pero que la participación en el programa no sea obligatoria, ya que la relación mentor-mentee y el deseo de querer desarrollarse debe ser voluntario, ya que sino aumentan las posibilidades de que el programa fracase.

3. Definición del perfil del mentor y elección de mentores

Al igual que con los mentees, es altamente importante la definición del perfil y selección de mentores. Para el perfil del mentor puede considerarse también el nivel de desempeño por objetivos y desempeño por competencias que viene logrando; y su potencial, pero además, es indispensable considerar el nivel de experiencia comprobada que posee en la empresa, así como en actividades desarrolladas previamente, sus logros o aportes de valor laborales y personales, su ética y su habilidad de comunicación, así como de otras competencias necesarias específicamente para ejercer el rol de mentor.

La selección de mentores puede hacerse también una convocación general y dejar que la participación en el programa sea libre, ya que eso permitirá seleccionar mentores que tendrán buena disposición con sus mentees y el programa en general.

4. Diseño de la estructura de sesiones de mentoring

Una vez que se hayan determinado quiénes serán los posibles mentores y mentees, se puede avanzar con el diseño de la estructura de las sesiones. Debe definirse la cantidad de sesiones que habrán entre los mentores y mentees, así como su duración y fechas en el año, de acuerdo a los objetivos del programa. Deben definirse los formatos a utilizar en las sesiones y desarrollarlos de acuerdo a lo planificado. Deben establecerse reglas o políticas que permitan que el programa sea de beneficio y una experiencia enriquecedora, tanto para los mentees como para los mentores. Asimismo, es importante definir pautas para las conversaciones que se tendrán entre mentores y mentees, y el feedback que se dará.

5. Plan de capacitación para mentores y mentees

Habiendo establecido los perfiles del mentor y mentee, y la estructura de las sesiones de mentoring, debe definirse el plan de capacitación para los mentores y mentees. Los mentores elegidos poseerán brechas en cuanto a las competencias necesarias para efectuar el rol, según fueron definidas en el perfil del mentor. Es importante que los mentores puedan cerrar estas brechas, así, como ser capacitados en los formatos a utilizar, pautas y reglas a seguir; y otros detalles propios del programa.

Asimismo, los mentees deben ser capacitados en los formatos a utilizar, pautas y reglas a seguir; y otros detalles propios del programa.

6. Plan de comunicación y sensibilización

Es importante establecer un plan de comunicación y sensibilización para que el programa tenga éxito a la hora de lanzarse y sea bien recibido. Debe considerarse la comunicación que se tendrá tanto a los que formarán parte del programa, así como los que no formarán parte, la manera en la que se comunicarán las convocatorias cerradas y los talleres de formación de mentores.

7. Ejecución del programa y seguimiento

Finalmente, puede ponerse en marcha el programa de mentoring según la estructura diseñada. Debe efectuarse la comunicación de lanzamiento y posteriores, las convocatorias cerradas y elección final de mentores y mentees, las capacitaciones para mentores y mentees definidas, y se deben empezar a llevar a cabo las sesiones de mentoring según el plan. Es muy importante que en esta etapa se dé el seguimiento adecuado a cada etapa del programa de modo que se puedan hacer los ajustes necesarios e intervenciones oportunas en busca del éxito del programa. Una vez que el programa ya haya finalizado, pueden hacerse evaluaciones del desempeño por competencias y/o medir el nivel de desempeño por objetivos de los mentees con intención de compararlos con los resultados previos al programa. Es importante considerar que los cambios a ocurrir en las personas, y por lo tanto su desempeño, será en un plazo mediano como mínimo. Una evaluación  del programa muy pronta no lograría mostrar en su totalidad los logros de este y más bien podría ser perjudicial para el mismo.

Conclusión

En conclusión, el mentoring es un proceso de desarrollo adecuado cuando el foco principal del proceso es la transferencia de conocimiento y/o habilidades, y puede personalizarse para que calce, tal cual se necesite, en una empresa con una estructura de liderazgo y cultura particular. Es un proceso que viene ejerciendo desde tiempos remotos y se sigue dando en la actualidad, por su efectividad, especialmente en el campo laboral.

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Podemos decir que tiene como objetivo estirar el tiempo de permanencia de un talento en la empresa donde labora. Sin embargo, no con el fin de que el talento se quede siempre dentro de la organización, porque ello no es saludable para los involucrados. Los talentos deben tener un periodo de vida útil dentro de una organización, luego deben seguir su desarrollo en el mercado laboral. De esta forma también se le da oportunidad a jóvenes talentos en busca de experiencia.

El programa de retención es necesario ya que, en la medida que los talentos se mantengan dentro de una organización, podrán generar valor al negocio a través de su extraordinaria calidad de actuación. Una de las cosas que caracteriza a los talentos es que logran resultados que en promedio otros no lo hacen. Por eso su estadía en una cooperativa es destacable fomentando que la empresa busque conservar a ese colaborador.

Asimismo, implementar la estrategia de retener el talento trae consigo efectos paralelos positivos ya que reduce costos al disminuir considerablemente el índice de rotación. Con esto se evitan constantes capacitaciones para nuevos entrantes a la empresa. De esta manera también se consigue ahorrar el tiempo que puede ser invertido en desarrollar el potencial que ya se posee. A su vez, ayuda a mejorar la productividad ya que el foco de la empresa estará en la constante formación de los profesionales internos.

4 ESTRATEGIAS QUE TE AYUDARÁN

• Clima Organizacional estable y amigable (Salario emocional)

Un buen clima laboral impacta directamente en el desenvolvimiento de los colaboradores ya que es el espacio y entorno donde uno se tiene que desarrollar durante toda la jornada laboral. Tener un equipo compenetrado y en constante comunicación genera que todos trabajen de manera eficiente y orientados a los mismos resultados.

• Una buena compensación que sea percibida como justa y atractiva.

Un factor muy considerado es el económico por supuesto. Un salario acorde a las funciones que uno desempeña teniendo en cuenta la banda salarial del mercado para evitar que el talento pueda buscar otras opciones similares donde lo que lo motive a moverse de compañía sea una mejor oferta económica.

• Oportunidades de desarrollo profesional a través de formación académica financiada por la empresa.

Los trabajadores aspiran a que su compañía confíe en su potencial y en todo lo que puede llegar a alcanzar a través de sus capacidades y constantes capacitaciones que lo ayudarán a destacar dentro del mercado laboral. Por eso, buscan un puesto que les ofrezcan constantes oportunidades de crecer profesionalmente y los impulsen a desarrollarse.

• Retos que le permitan usar todo su potencial

Un buen profesional siempre buscará que su potencial sea puesto a prueba mediante retos que exijan de sí mismos y exploten sus conocimientos y capacidades. Si se sienten estancados o poco valorados, optarán por buscar otras ofertas laborales que demandan una mayor exigencia para seguir creciendo profesionalmente.

PRÁCTICAS CONTRAPRODUCENTES

Existen prácticas que causan el efecto inverso en los colaboradores y en lugar de retener el talento, aumentan el índice de rotación en una empresa. Por ejemplo: aumentar el sueldo de todos sin hacer diferenciación en base a su desempeño o compromiso; impedir que alguien renuncie a raíz del mal clima laboral, maltrato o descontento con el funcionamiento de la empresa; no ofrecer posibilidades de crecimiento dentro de la compañía; no fomentar una unión entre el equipo de trabajo; entre otros.

Los talentos tienen expectativas personales elevadas y muy específicas. Por ello, en la medida que vea que la organización le brinda oportunidades que están en línea con sus expectativas, el colaborador permanecerá en la empresa un tiempo prolongado. Para eso, los programas de retención deben evaluar el desempeño de cada colaborador para escoger la estrategia adecuada que puedan aplicar según el contexto en el que se encuentre cada uno. El contexto puede ir desde el aspecto económico hasta formación profesional o cultural.

Lo conveniente de la rotación es anticiparse a que el colaborador se sienta insatisfecho o incómodo con su posición. Esperar a encontrarse en esta situación puede terminar en que el talento ya haya encontrado una oferta laboral que se ajuste mejor a sus necesidades y no quiera quedarse. Lo ideal es que se sientan seguros y cómodos en todo momento para tener un mejor desempeño y se desenvuelvan en un ambiente que terminen por hacer suyo también.

La estrategia de retener el talento es válida en cualquier tipo de organización ya que trae una serie de beneficios e impulsa el crecimiento de la misma. Gracias a esta estrategia se consigue un gran diferenciador de la competencia. Como resultado, se aseguran clientes satisfechos puesto a que los colaboradores son la cara y representación de una empresa, por tanto, si tienes profesionales de calidad se verá reflejado en la aceptación por parte del cliente y la baja rotación de personal da una mejor percepción de organización interna.

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La gestión del capital humano que cada empresa maneja ha cobrado mucha importancia en los últimos años, generando un impacto positivo en la rentabilidad y productividad de las compañías e incluso en el clima laboral de la misma.

Esto ha despertado el interés de muchos gerentes que, en base a los resultados satisfactorios que ha tenido este proceso, ahora buscan apostar por él y por buscar el desarrollo óptimo del talento que sus colabores poseen y de esta manera gozar de los beneficios que trae un correcto análisis y desarrollo del Talento Humano. Pero, ¿Cómo podemos identificarlo?

En primer lugar, el talento humano se define como el conjunto de aptitudes, habilidades, conocimientos y experiencia que poseen las personas que trabajan dentro de una empresa para comprender y ejecutar un determinado cargo. A su vez, según David Watkins (1998), es aquella fuerza humana o aquellos colaboradores que influyen positivamente en el rendimiento empresarial y en la productividad de cualquier organización.

Se podría concluir que la gestión del talento humano recae en encontrar y destacar a aquellas con un alto potencial y poder encontrar la mejor forma de desarrollar esas habilidades y aptitudes en busca de una mejoría para toda la compañía, así como para el colaborador en cuestión.

Sin embargo, a pesar de los notables beneficios de este proceso, muchas organizaciones aún tienen la duda acerca de por qué es importante identificar y gestionar el potencial interno de la empresa y sobre todo cómo hacerlo.

No obstante, en base a la experiencia de las compañías más grandes del mundo, tales como Google, Samsung, IBM, entre otras; darle importancia a desarrollar el talento de los miembros de una organización, además de hacerlos sentir felices y cómodos en su ambiente laboral hace que todo el trabajo sea más llevadero e incluso lo disfruten en todo momento. Finalmente, esto conlleva a resultados que repercuten gratamente en el impacto que la empresa busca generar.

Algunos de los objetivos a los que se debería apuntar en este proceso son:

•  Identificar trabajadores con potenciales talentos dentro de la organización.
• Desplegar estrategias de retención para aquellos que cumplen con los talentos esperados para la empresa.
• Identificar el puesto idóneo en donde el trabajador pueda desarrollar al máximo su potencial.
•  Mantener niveles altos de motivación en los trabajadores.
•  Alinear los objetivos de cada trabajador con la visión de la empresa.

Importancia de Gestionar el Talento Humano

Durante los últimos años diversos estudios han comprobado la relación existente entre la gestión del talento humano con la obtención de resultados esperados. Identificar y gestionar el talento humano implica aprovechar al máximo el capital humano que la organización posee, para así desplegar estrategias que permitan atraer, desarrollar y retener a los trabajadores que realmente se encuentran comprometidos con la empresa.

Esto quiere decir que tiene una importancia estratégica decisiva por lo cual se debe tener como prioridad en la agenda corporativa. Por tanto, su importancia radica en transformar, a través del tiempo, el valor intangible que posee en cuanto a talento humano, y materializarlo en la calidad de los servicios y productos que esta brinda.

Todo ello, impacta en la disminución de costos (con relación a despidos y procesos de formación de nuevos colabores), aumento de la productividad y satisfacción laboral y en la lealtad del trabajador con la empresa.

Asimismo, también tiene un impacto en la competitividad del mercado ya que cada vez los candidatos o talentos internos buscan superar sus propias expectativas y aumentar su desempeño con el fin de mostrar un buen performance.

¿Cómo podemos identificarlo ?

Para identificar el talento humano es necesario evaluar el desempeño del trabajador en función a los resultados que ha obtenido y que obtiene actualmente, también las competencias que despliega diariamente y que son observadas por las personas a su alrededor, y también es importante evaluar el potencial con el que cuenta cada persona, bajo el cual se intenta predecir las capacidades que a futuro podrá desarrollar y poner en práctica.

Las herramientas que permiten gestionar el talento humano son: 

• Evaluación de potencial
•  Mapa de talento (nine box)
• Evaluación de desempeño por resultados
• Programas de reconocimiento e incentivos
• Evaluación de desempeño por competencias (Evaluación 360 grados)
• Encuestas laborales (clima, cultura, satisfacción laboral, etc)

Recomendaciones para desarrollar el Talento Humano

Es importante tener claro que si bien el área de RRHH es quien se encarga de dicha gestión, una buena gestión del talento parte del trabajo en conjunto de RRHH y los líderes de cada área, por lo que la primera acción siempre es comunicar a los líderes la importancia de su rol dentro de la gestión.

Algunas acciones que pueden funcionar son:

• Implementar formatos de medición de forma periódica
• Estrategias de reconocimiento constante e incentivos. Esto ayuda a motivar a los colaboradores a través de acciones, además es de gran ayuda reconocer sus logros.
• Brindar facilidades para que los trabajadores se capaciten en aspectos técnicos y en habilidades blandas.
• Alinear el proceso de selección de la empresa con lo que la empresa busca y espera de sus trabajadores actuales.
• Alinear los planes de desarrollo con las estrategias de negocio.
• Fomentar la comunicación y transparencia constante durante toda la gestión.

Para finalizar, aplicar estrategias para reconocer y gestionar el Talento Humano en una organización trae consigo una serie de aportes, sin embargo, si este proceso no se realiza de manera adecuada en todo momento (antes de una contratación y cuando el colaborador ya está trabajando) o dentro de un periodo de tiempo prudente, esto puede significar una pérdida económica para la empresa y además la pérdida de un posible talento.

Además, con un correcto análisis se puede reducir el índice de rotación y esto llevaría a generar un capital humano más compenetrado y alineado en cuanto a los objetivos de la empresa. Es importante hacer las evaluaciones correspondientes para que el margen de error en la identificación se reduzca.

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Por un lado, las Competencias Transversales son aquellas requeridas para todos los trabajadores de la empresa sin distinción, mientras que las Funcionales están centradas en comportamientos específicos para cada tipo de actividad o área dentro de la empresa. Asimismo, de acuerdo al estudio realizado por Spencer & Spencer, las Competencias pueden dividirse de forma más específica en 6 categorías: 

1. Logro y Acción: Cumplimiento de metas con orden, calidad y precisión.
2. Ayuda y servicio: Entendimiento interpersonal y orientación al cliente.
3. Influencia: Construcción de relaciones y conciencia organizacional.
4. Gerenciales: Dirección de personas, trabajo en equipo y cooperación.
5. Cognoscitivas: Pensamiento analítico y conceptual; experiencia técnica.
6. Eficacia personal: Autocontrol y tolerancia al fracaso; confianza en sí mismo.

Cabe destacar que algunas empresas «categorizan» las Competencias en razón a su intensidad, o diferenciando comportamientos por niveles jerárquicos o de responsabilidad. Sin embargo, se sugiere diseñar un modelo único que permita identificar comportamientos en función a su frecuencia, ya que evidencia más nítidamente su aplicación. Por otro lado, no olvidemos que este tipo de recursos deben planificarse y ejecutarse de forma digital, ya que de no realizarse de ese modo se podría ralentizar mucho el proceso. 

¿Qué es un Modelo por Competencias?

Luego de revisar las definiciones que existen alrededor del concepto de Competencias, debemos analizar los instrumentos de gestión que existen actualmente para integrar los diversos comportamientos esperados en una empresa, entre los que destaca el “Modelo por Competencias”: se trata de una herramienta que sigue un formato específico para describir cada Competencia, con el fin de medir de forma específica los impactos de dichos comportamientos en una determinada organización. 

Por lo general, no hay un estándar para este tipo de herramientas, pero es recomendable que los Modelos de Competencias cuenten con una estructura que asegure una única interpretación de cada tipo de competencia en función a las acciones que se muestran en la práctica. Además, el número de competencias a analizar no debería exceder los 10  ítems, ya que de otra forma se dificultará su observación y se producirán distorsiones al sobreponerse comportamientos similares en competencias distintas. 

¿Cómo crear este tipo de Modelos?

Para desarrollar un Modelo de Competencias es fundamental identificar los comportamientos que una empresa espera en su personal, de acuerdo a los lineamientos estratégicos y operativos del negocio, ya que la forma de actuar del personal será vital para asegurar la correcta ejecución de los procesos productivos, las normas internas, las oportunidades de mejora, las expectativas de ampliación de la empresa, etc. 

Vale la pena resaltar que, si bien algunas empresas optan por desarrollar sus propios Modelos de Competencia, lo recomendable es encargarle este diseño a una empresa de consultoría especializada, ya que esto permitirá que se efectúe un análisis exhaustivo y objetivo de las características del negocio. Por ejemplo, los consultores podrían llevar a cabo análisis comparativos de las competencias más destacadas en el mercado, con el fin de ajustar dicha información a la realidad de la empresa y a sus planes de desarrollo. 

Personalización y resultados del Modelo por competencias

Por otro lado, recordemos que al margen del rubro de negocios y del tamaño de la organización analizada, los Modelos de Competencias deben reconocer su cultura interna, estilo de gestión y capacidad de manejo de procesos. Por ejemplo, la competencia de “trabajo en equipo” en una empresa A puede ser totalmente distinta a la competencia “trabajo en equipo” para una empresa B, por lo que los Modelos siempre deben ser altamente personalizados. 

Asimismo, vemos que la efectividad de los Modelos por Competencias dependerá de la forma en que se utilice y aproveche esta metodología: de esa forma, sus resultados derivarán de factores como el entendimiento de los aportes de este tipo de análisis, o  la disposición del personal para adecuarse a los nuevos comportamientos definidos. 

Si bien el plazo para apreciar dichos resultados podría variar de una entidad a otra, los efectos de este ejercicio habitualmente pueden tomar alrededor de un año para poder ser apreciados, considerando el tiempo de elaboración del modelo, el entrenamiento del personal, la aplicación progresiva del instrumento y la medición del desarrollo del negocio y del desempeño del personal a partir de los nuevos lineamientos. 

En este punto, es importante precisar finalmente que el Modelo por Competencias no es el mismo instrumento que la Evaluación del Desempeño por Competencias, una herramienta cada vez más popular que se enfoca principalmente en analizar los comportamientos de los directivos de una organización a través de encuestas, quienes son evaluados por otros miembros de la empresa, tales como jefes, pares o clientes internos.

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