Años de experiencia en selección: un criterio muy usado pero poco predictivo del desempeño

Los años de experiencia son la medida de seniority más utilizada en selección. Representan el tiempo que una persona ha ocupado roles similares y suelen funcionar como señal de que está preparada para el cargo, además de ser un dato fácil de pedir, sencillo de verificar y familiar para candidatos y reclutadores. Pedir cinco años en el rol o un mínimo de tres en funciones parecidas parece, a primera vista, una forma razonable de asegurar preparación.

La evidencia acumulada en psicología organizacional matiza esa premisa. Los metaanálisis de Schmidt y Hunter sobre validez predictiva en selección de personal, una de las síntesis más citadas del campo, mostraron de forma consistente que la antigüedad anticipa el desempeño con una capacidad limitada, por debajo de herramientas como las entrevistas conductuales estructuradas, las pruebas de capacidad cognitiva o las evaluaciones de competencias. Trabajos posteriores han ajustado esas estimaciones (Sackett y colegas, 2022) al corregir sesgos de método, sin cambiar la posición comparativamente baja de los años acumulados como predictor. La lectura correcta no es que la experiencia carezca de valor, sino que su sola duración dice poco sobre el desempeño futuro.

Dos trayectorias de la misma duración no producen el mismo aprendizaje

Dos profesionales pueden acumular el mismo número de años en roles similares y haber estado expuestos a retos, decisiones y niveles de incertidumbre muy distintos. Esa diferencia en la naturaleza de la exposición determina el tipo y la profundidad del aprendizaje que cada uno desarrolla.

Un año en un entorno de alta incertidumbre, con presión por resultados, cambios frecuentes e interacción constante con stakeholders, deja un aprendizaje diferente al de un contexto estable, con procesos definidos y baja variabilidad operativa. En ambos casos hay desarrollo, pero de distinta naturaleza. Las capacidades que se consolidan dependen del nivel de exposición a la complejidad, del grado de autonomía en las decisiones y de la diversidad de desafíos enfrentados.

Esas diferencias tampoco responden solo al mérito individual. También pesan factores organizacionales como el tipo de negocio, el diseño del rol o la madurez del área en la que alguien se formó. Interpretado sin ese contexto, el tiempo es un indicador incompleto. Cuando los años se aplican como filtro rígido, la organización arriesga descartar a personas con alto potencial al confiar en una señal débil. El riesgo no está en valorar la experiencia, sino en suponer que el tiempo acumulado garantiza preparación para mayores niveles de exigencia.

Un seniority incompleto no siempre justifica descartar a un candidato

Una lectura más amplia del talento evita interpretar el seniority en clave estrictamente temporal. En muchos casos, la brecha frente al perfil buscado no se explica por los años, sino por la naturaleza de la exposición profesional previa. Un profesional con tres años en una operación en expansión, que tuvo que estructurar procesos desde cero y decidir con información incompleta, puede llegar mejor preparado que otro con seis años en un área madura y muy pautada.

Cuando un candidato no alcanza del todo el seniority esperado, el descarte automático rara vez es la mejor decisión. Conviene evaluar su potencial de desarrollo, es decir, qué tan rápido aprende y se adapta al nivel de exigencia del rol, antes de dejarlo fuera. Si la base de desempeño es sólida, existen mecanismos para cerrar brechas puntuales de forma estructurada. Los planes de desarrollo individual (PDI) permiten trabajar carencias específicas con foco, y el coaching ejecutivo puede acelerar la curva de aprendizaje y fortalecer la toma de decisiones en escenarios complejos.

Con ese enfoque, la evaluación deja de girar en torno al cumplimiento de requisitos formales y pasa a centrarse en el potencial real de desempeño.

La calidad de la experiencia anticipa el desempeño mejor que su duración

Si la antigüedad no es un predictor sólido por sí misma, la práctica organizacional y la evidencia apuntan a otras variables con mayor capacidad de anticipar el desempeño en roles exigentes:

• Competencias demostradas en contextos reales. Evidencia conductual observable de cómo la persona resolvió problemas, tomó decisiones y alcanzó resultados en situaciones de exigencia, más que lo que declara saber hacer.
• Potencial de desarrollo. Hasta dónde puede crecer la persona para asumir mayor complejidad, lo que incluye la rapidez con la que aprende, integra feedback y se adapta cuando el entorno cambia. Se estima mediante evaluaciones psicométricas.
• Calidad de las experiencias previas. El tipo de retos enfrentados, el nivel de ambigüedad gestionado y la exposición a decisiones con impacto real, por encima de la cantidad de años.

Estas variables desplazan el foco desde la duración de la trayectoria hacia la profundidad del aprendizaje y la evidencia de desempeño. En conjunto ofrecen una lectura más completa y confiable del potencial cuando el rol exige un nivel alto.

Conclusiones

El uso de los años de experiencia como criterio de selección responde a una lógica de eficiencia comprensible, porque es rápido, verificable y aceptado por todos los actores del proceso. Su límite aparece cuando se le pide algo que no puede dar, que es anticipar con consistencia quién va a rendir en un rol de mayor exigencia.

No todos los años enseñan lo mismo, ni todas las trayectorias construyen el mismo criterio profesional. Una evaluación del talento con más valor predictivo avanza hacia modelos basados en evidencia, centrados en la calidad de las experiencias y el desempeño demostrado, e incorpora el potencial de crecimiento y la capacidad de adaptación a nuevos desafíos. Ese desplazamiento reduce los sesgos asociados al seniority y mejora la calidad de las decisiones donde más se juega el resultado. La antigüedad describe cuánto tiempo alguien ha hecho un trabajo; el desempeño futuro depende de qué tan bien aprendió a hacerlo.