Rediseño del trabajo: qué es y cuándo conviene revisar un puesto

Tres personas han pasado por una misma jefatura en dos años. Todas llegaron con experiencia relevante y ninguna alcanzó los resultados esperados. Antes de iniciar un cuarto proceso de selección, vale la pena revisar cómo está organizado ese puesto.

La descripción del cargo pide “liderar la transformación del área”. En la práctica, el presupuesto depende de otra gerencia y las prioridades las establecen dos líderes con criterios distintos. Nadie ha definido qué puede decidir por su cuenta quien ocupa el cargo. Ninguna de las tres personas contó con las condiciones necesarias para cumplir lo que se le exigía.

El rediseño del trabajo consiste en ajustar las tareas, las responsabilidades, las decisiones y los recursos de un puesto para que sea posible alcanzar los resultados esperados. La revisión puede comenzar por un cargo y extenderse a otros, porque las dificultades suelen estar en cómo se distribuye el trabajo y cómo se coordinan las personas que lo realizan.

Distinguir los problemas del puesto de las dificultades individuales

Hay señales que ayudan a identificar si la forma en que está diseñado el puesto contribuye al problema. Estas cuatro permiten hacer una primera revisión:

• La misma dificultad se repite con personas distintas: Si tres personas con trayectorias diferentes encuentran el mismo obstáculo, conviene revisar tanto las condiciones del puesto como el proceso utilizado para seleccionarlas.
• El resultado depende de aprobaciones que quien ocupa el puesto no controla: Ocurre, por ejemplo, cuando se exige reducir los tiempos de atención, pero cada solicitud debe pasar por otras tres áreas antes de resolverse.
• La jefatura, quien ocupa el cargo y las áreas a las que atiende señalan prioridades distintas: Si sus versiones no coinciden, es necesario acordar qué debe lograr la persona y qué debe atender primero.
• Alguien que tuvo malos resultados en ese puesto rinde bien en otro cargo de la misma empresa: Esa diferencia invita a revisar las exigencias del puesto anterior, las condiciones para cumplirlas y su correspondencia con las capacidades de la persona.

Cuando una sola persona rinde por debajo de lo esperado y otras cumplen funciones equivalentes en condiciones similares, conviene revisar sus capacidades, el apoyo que recibe y las dificultades que enfrenta. Los problemas de desempeño individual y los de diseño del puesto pueden coexistir. Distinguirlos ayuda a decidir qué medidas tomar.

Partir de lo que necesita el negocio antes de actualizar el perfil

Las descripciones de cargo pueden quedar desactualizadas a medida que acumulan funciones. Conservan tareas de una etapa anterior e incorporan responsabilidades que siguen asignadas a otros puestos. El documento termina describiendo un trabajo que ya no corresponde con lo que ocurre en la práctica. Si se utiliza como base de la siguiente búsqueda, esas inconsistencias pasan al proceso de selección.

Pensemos en una operación minera que traslada parte del control a una sala remota. Ese cambio exige definir qué decisiones tomará el equipo de la sala y cuáles corresponderán a la supervisión de campo. También hay que precisar qué información necesita cada equipo y cómo se coordinarán ante una incidencia. El cargo puede conservar su nombre, aunque sus responsabilidades y los requisitos para ocuparlo hayan cambiado.

Antes de definir el perfil del candidato, conviene responder cuatro preguntas: qué resultado necesita el negocio, qué actividades permiten alcanzarlo, cómo se distribuirán entre los puestos y qué capacidades necesitará cada persona para cumplir su parte.

Comparar la descripción del puesto con el trabajo cotidiano

Para entender cómo funciona un puesto, conviene recoger tres perspectivas. La jefatura explica lo que espera. Quien ocupa el cargo muestra a qué dedica su tiempo y qué le impide avanzar. Las áreas con las que coordina ayudan a identificar tareas que dependen de otros equipos y demoras que nadie había documentado.

La información de esas conversaciones debe contrastarse con datos. Registrar durante dos semanas el tiempo dedicado a cada actividad puede ofrecer una primera aproximación, siempre que ese periodo sea representativo. También conviene revisar el volumen de solicitudes, los tiempos de atención y los errores recurrentes. El análisis debe incluir los periodos de mayor demanda, porque el promedio mensual puede ocultar semanas en las que no es posible completar el trabajo dentro de la jornada.

Por ejemplo, una jefatura espera que su analista dedique la mayor parte del día a interpretar información, mientras cuatro áreas le piden reportes manuales que consumen casi todo su tiempo. Antes de cuestionar su capacidad analítica, corresponde revisar quién puede solicitarle reportes, con qué criterio y cómo se priorizan esos pedidos.

Observar cómo se organiza esa función en empresas similares permite considerar otras formas de distribuir el trabajo, teniendo en cuenta las diferencias de tamaño, tecnología y estructura. Por su parte, el mapeo de talento ayuda a conocer la disponibilidad de candidatos con el perfil requerido. La información de compensaciones permite evaluar si la banda salarial es adecuada para las responsabilidades y el nivel del cargo.

Definir qué se espera de la persona y qué podrá decidir

Una lista de funciones no explica por sí sola cómo debe funcionar un puesto. Para completar su diseño, es necesario precisar cuatro aspectos:

• Resultados y prioridades: Qué debe lograr la persona, en qué plazos y qué debe atender primero cuando no sea posible avanzar en todos los objetivos al mismo tiempo.
• Autoridad para decidir: Qué puede resolver por su cuenta, qué requiere aprobación y quién establece la prioridad cuando recibe instrucciones contradictorias.
• Recursos disponibles: Con qué tiempo, presupuesto, información y herramientas cuenta, y qué respaldo tendrá de su jefatura para coordinar con otras áreas.
• Acuerdos de coordinación: Qué debe entregar a otros equipos, qué necesita recibir de ellos, en qué plazos y cómo se resolverán los obstáculos sin recurrir a la jefatura cada vez.

Los indicadores de desempeño también deben considerar cuánto depende el resultado del trabajo de otras personas. Al evaluar una contribución compartida, es necesario distinguir qué le corresponde a quien ocupa el cargo y qué está bajo la responsabilidad de otros equipos.

El modelo de diseño de puestos de Hackman y Oldham ofrece criterios adicionales para esta revisión. Incluye la autonomía y la retroalimentación entre las cinco características relacionadas con la motivación, junto con la variedad de habilidades, la posibilidad de completar una tarea identificable y su impacto en otras personas.

Estos criterios ayudan a revisar si la persona comprende cómo contribuye su trabajo, tiene un margen de decisión adecuado y recibe información útil sobre sus resultados.

Comprobar que el trabajo pueda realizarse dentro de la jornada

Un puesto puede tener objetivos claros y, aun así, concentrar más trabajo del que una persona puede realizar en el tiempo disponible. Por eso, las urgencias, las interrupciones y los periodos de mayor demanda deben incluirse en la revisión de la carga laboral.

A partir de ese análisis, hay que decidir qué actividades eliminar, qué pasos simplificar, qué plazos ajustar y dónde se necesita redistribuir tareas o incorporar apoyo. Antes de asignar una tarea a otra persona, es necesario comprobar que tenga tiempo y recursos para asumirla. De lo contrario, la sobrecarga solo cambia de lugar.

También conviene revisar con cuidado las actividades que ayudan a prevenir problemas. El aporte de los controles, las revisiones y las tareas de cumplimiento normativo puede pasar inadvertido en los resultados del mes. Eso no significa que se pueda prescindir de ellas.

En Perú, la gestión de seguridad y salud en el trabajo contempla la identificación y el control de los riesgos psicosociales. Las situaciones de sobrecarga detectadas al revisar un puesto deben considerarse también en esa evaluación.

Cinco etapas para rediseñar el puesto y aplicar los cambios

1. Definir el problema con evidencia: Identificar qué resultados no se están logrando, desde cuándo y en qué condiciones, sin asumir de antemano que existe una única causa.
2. Analizar las actividades y la coordinación necesaria para realizarlas: Revisar qué se hace, para qué sirve, cuánto tiempo requiere y qué información, aprobaciones o entregas se necesitan de otras personas. Con esa información se decide qué actividades mantener, eliminar, simplificar, redistribuir o automatizar.
3. Acordar cómo funcionará el puesto: Precisar los resultados esperados, las prioridades, la autoridad para decidir y los recursos disponibles. También debe quedar claro qué responsabilidades dejará de asumir la persona. Si alguna pasa a otro puesto, hay que definir quién la recibe y en qué condiciones.
4. Comprobar que los cambios puedan implementarse: Revisar la propuesta con quienes realizan el trabajo, la jefatura y las áreas involucradas. Confirmar los recursos necesarios y asignar un responsable y una fecha de implementación a cada cambio. También corresponde evaluar si el nuevo alcance del cargo requiere ajustes de compensación.
5. Aplicar los cambios y evaluar sus resultados: Actualizar la descripción del puesto, modificar los permisos de acceso y los procesos de aprobación, y comunicar los nuevos acuerdos. Definir qué indicadores se revisarán y cuál será el punto de comparación. Las revisiones a los tres y seis meses pueden servir como referencia, sin esperar hasta entonces para corregir las dificultades que aparezcan.

La implementación queda incompleta cuando se actualiza el documento, pero se mantienen los mismos permisos, aprobaciones y prioridades. Para que el rediseño funcione, los cambios deben reflejarse en las decisiones y en el trabajo cotidiano.

Revisar cómo cambiará el puesto al incorporar IA

Una herramienta que resume información o prepara comunicaciones modifica las tareas que realiza una persona. Por eso, su incorporación exige definir qué hará la herramienta, quién revisará sus resultados y en qué situaciones será necesaria la intervención humana.

El informe de tendencias de capital humano de Deloitte de 2026 recoge que las organizaciones que priorizan el diseño del trabajo tienen el doble de probabilidad de superar sus expectativas de retorno sobre la inversión en IA. También señala que solo el 6 % de los líderes afirma que su organización está a la vanguardia en el diseño de la interacción entre personas e IA. Estos resultados sirven como referencia, aunque no demuestran por sí solos una relación de causa y efecto.

El trabajo de un reclutador permite ilustrarlo. Una herramienta puede organizar candidaturas, resumir trayectorias y redactar comunicaciones iniciales. Al incorporarla, hay que establecer quién verificará esa información, cómo se auditarán los criterios de descarte y quién será responsable de las decisiones de evaluación.

También es necesario calcular cuánto tiempo requiere supervisar y corregir lo que produce la herramienta. Solo después de restar ese tiempo del ahorro obtenido se puede estimar cuántas horas quedan disponibles para otras actividades.

Si se espera que el reclutador dedique más tiempo a las entrevistas y asesore mejor al líder que solicita la contratación, esas actividades deben tener un espacio reservado en su agenda. Asignarle más vacantes sin revisar su capacidad puede dejarlo con las mismas limitaciones de tiempo que tenía antes.

Antes de abrir la siguiente búsqueda

Rediseñar el trabajo no elimina la necesidad de seleccionar bien, facilitar la adaptación de la persona al cargo y acompañarla desde la jefatura. Permite que esos esfuerzos se realicen en un puesto con responsabilidades claras y condiciones adecuadas para cumplirlas.

Cuando las responsabilidades han cambiado o las dificultades se repiten con distintas personas, conviene dejar tres respuestas por escrito antes de publicar la vacante: qué deberá lograr quien asuma el cargo, qué podrá decidir sin pedir autorización y con qué recursos contará.

Si esas respuestas siguen siendo ambiguas o se contradicen entre sí, la organización tiene decisiones pendientes que contratar a otra persona no resolverá por sí solo.