Personalización del modelo de gestión del talento: qué se adapta y qué se puede adoptar tal cual

La personalización de un modelo de gestión del talento consiste en ajustar sus criterios de medición a la estrategia, la cultura y la operación de una organización determinada. Esos criterios se reducen a tres decisiones relacionadas con qué rasgos o conductas se evalúan, cuánto pesa cada uno en el resultado y qué evidencia acredita su presencia. La arquitectura conceptual del modelo y los instrumentos que la sostienen se adoptan de afuera sin pérdida, mientras que esas tres decisiones se toman dentro de cada empresa.

La secuencia contraria es reconocible. Una organización adopta el modelo de competencias que funcionó en otra, lo implementa completo y dos años después los resultados no se usan para decidir nada. Programas de liderazgo estandarizados, evaluaciones replicadas sin ajustes y sistemas de talento montados con la misma lógica en compañías distintas responden a una premisa implícita según la cual las organizaciones se parecen lo suficiente como para compartir una fórmula. Cada una opera bajo su propio modelo de negocio, estructura, cultura y nivel de madurez, de modo que una solución diseñada para otro contexto tiende a rendir menos de lo esperado y, en ocasiones, altera dinámicas internas que ya funcionaban bien.

Que personalizar mejora los resultados es una idea aceptada y poco discutida. Lo que casi nunca se especifica es qué se ajusta exactamente y qué conviene dejar tal como viene.

Un modelo estandarizado gana velocidad tratando como equivalentes a organizaciones que no lo son

Las soluciones empaquetadas suelen partir de estructuras prediseñadas que buscan eficiencia, como marcos de competencias universales, procesos de evaluación homogéneos o programas de desarrollo replicables. El enfoque acelera la implementación y permite escalar, a costa de reemplazar lo específico de cada empresa por supuestos que valen en promedio.

Variables como el tipo de industria, el tamaño de la organización, el nivel de formalización o la dinámica de los equipos no son intercambiables, y la disciplina lleva tres décadas discutiendo hasta dónde llega esa dependencia del contexto. Boxall y Purcell (2000) revisaron la evidencia bajo las etiquetas best practice (prácticas que funcionarían en cualquier organización) y best fit (prácticas cuya efectividad depende del contexto), y concluyeron que las estrategias de recursos humanos están fuertemente condicionadas por contingencias nacionales, sectoriales y organizacionales, sin que eso invalide la existencia de prácticas generalmente sólidas. Un modelo ajeno llega con piezas de los dos tipos mezcladas, y separarlas es el trabajo previo a cualquier implementación.

En la evaluación de potencial, el ajuste está en los rasgos y en las ponderaciones de la escala

Un modelo de potencial suele organizarse en cuatro dimensiones, capacidad cognitiva, inteligencia emocional, personalidad y creencias limitantes, cada una medida por pruebas psicométricas de estándar internacional. El HBRI mide la habilidad para identificar y resolver problemas de negocio. Para la inteligencia emocional, el MSCEIT plantea problemas que la persona resuelve en lugar de pedirle que se describa, lo que reduce la dependencia del autoinforme. Los estilos conductuales se evalúan con DISC, y el inventario de Ellis identifica creencias irracionales que restringen la adaptabilidad frente al cambio. Esa arquitectura cambia poco entre organizaciones.

El ajuste empieza un nivel más abajo, en los rasgos que componen cada dimensión y en el peso que se les asigna. En minería, donde el liderazgo se asocia a la excelencia operacional y a la continuidad de equipos críticos bajo presión, rasgos como Ímpetu (orientación a la acción y al logro) y Cohesión (capacidad de integrar y movilizar equipos) tienden a ser determinantes. El sector agropecuario depende de variables externas y de una cadena de proveedores diversa, y ahí pesan más Exploración (curiosidad y apertura al aprendizaje) y Conexión (habilidad para construir confianza con actores distintos). Publicidad y marketing vuelven sobre esos dos últimos rasgos por razones distintas a las del agro, ligadas a la lectura del entorno y a la agilidad relacional frente al cliente. El tercer caso es el que más advierte sobre la importación, porque el mismo rasgo puede importar en dos industrias por motivos opuestos, y eso cambia cómo se interpreta un puntaje alto.

El potencial se determina a partir de puntajes psicométricos ubicados en una escala, procedimiento que lo vuelve comparable entre personas. Esa escala entrega dos niveles de lectura, una puntuación global y una puntuación por rasgo, y construirla exige definir algoritmos de cálculo y ponderaciones. Adoptar la escala de otra organización equivale a adoptar su respuesta sobre qué rasgo importa más. Dos evaluados pueden obtener una puntuación global casi idéntica con composiciones opuestas, uno alto en Exploración y bajo en Cohesión, el otro al revés, y el reporte los presentará como equivalentes aunque su ajuste al rol sea distinto.

En la gestión por competencias, el ajuste está en las conductas que definen cada nivel

La competencia de trabajo en equipo de una empresa puede describir comportamientos incompatibles con la competencia de trabajo en equipo de otra. Lo que hace evaluable a un modelo de competencias es la evidencia conductual observable asociada a cada nivel de desarrollo. La lista de nombres funciona apenas como índice.

Copiar el índice sin las conductas tiene un efecto medible sobre la confiabilidad interobservador. Un diccionario que define orientación al cliente con conductas escritas para un retail de atención en mostrador, aplicado en una firma de ingeniería donde la relación con el cliente es un proyecto de dos años, obliga a cada evaluador a decidir por su cuenta qué comportamiento equivale en su realidad. Cada uno decide distinto, y la evaluación termina comparando criterios de evaluadores más que personas. Algo equivalente ocurre en la evaluación de desempeño por objetivos cuando se importan métricas homogéneas que ignoran el tipo de contribución esperada en cada rol.

Hay además restricciones de diseño que un modelo importado suele violar sin que nadie lo advierta. Superar las diez competencias dificulta la observación y produce distorsiones, porque comportamientos parecidos se superponen en competencias distintas. Describir los comportamientos por su frecuencia de aparición suele mostrar con más nitidez si la conducta está presente que graduarlos por intensidad, un criterio de diseño que se pierde al copiar el formato sin la lógica que lo sostiene.

Desarrollo, cultura y tecnología reproducen el mismo desajuste bajo otra forma

El patrón se repite fuera de la evaluación, con una manifestación propia en cada frente:

• Programas de desarrollo. Replicar contenidos estándar produce iniciativas desconectadas de los desafíos reales del negocio. El modelo 70-20-10, formulado en el Center for Creative Leadership, describe una distribución aproximada del aprendizaje y conviene tomarlo como guía de diseño más que como una fórmula exacta, porque llevarlo a proporciones fijas exige una cantidad de experiencias en el puesto que la operación no siempre puede sostener.
• Cultura y liderazgo. Un marco de valores trasladado sin adaptación genera incoherencia entre lo que se promueve en los documentos y lo que ocurre en la operación diaria. La cultura se construye sobre dinámicas que ya existen, de modo que el marco importado compite con ellas antes de reemplazarlas.
• Tecnología de talento. Las plataformas llegan con parámetros por defecto que incorporan criterios ajenos. Un módulo de screening configurado para filtrar por años de experiencia seguirá haciéndolo aunque la empresa haya concluido que ese criterio predice poco el desempeño en sus roles, y la falla se atribuirá al sistema antes que a su configuración.

El diagnóstico produce los criterios que ninguna plantilla puede traer

El diagnóstico inicial suele omitirse o resolverse de forma superficial, y es el trabajo del que salen las tres decisiones de personalización. Sus entregables son verificables:

1. La clasificación de rasgos. Cuáles resultan innegociables, cuáles deseables y cuáles circunstanciales según los objetivos del negocio, con el peso de cada uno dentro de la escala.
2. Las conductas por competencia. Qué evidencia observable acredita cada nivel de desarrollo y qué nivel se exige a cada familia de roles.
3. Los parámetros del sistema. Qué configuraciones por defecto deben cambiarse antes de que la plataforma entre en operación.

Llegar ahí exige ir más lejos de lo que la organización pide de forma explícita. Las necesidades suelen formularse desde problemas visibles como productividad o rotación, mientras que las brechas que el modelo tendrá que capturar son otras, como la baja resiliencia ante cambios no planificados o la falta de cohesión entre áreas. Recogerlas implica revisar información institucional (misión, visión, valores, estructura organizacional deseada) y conversar con gerencias y alta dirección sobre qué liderazgo se busca consolidar.

Conviene además verificar la calibración antes de usarla para decidir. Una escala que clasifica como de alto potencial a personas que la organización ya vio estancarse al aumentar la exigencia está mal ponderada, y esa comprobación solo puede hacerse contra trayectorias propias.

Lo estandarizado se sigue eligiendo porque el costo del desajuste aparece tarde

A pesar de sus limitaciones, las soluciones estandarizadas se mantienen ampliamente utilizadas, y las razones son prácticas más que teóricas. Ofrecen velocidad, menor complejidad operativa y la tranquilidad de apoyarse en algo probado en otras compañías, lo que resulta razonable en equipos de Gestión Humana con tiempo y presupuesto acotados.

El costo llega con retraso. La adopción interna suele ser baja y los resultados poco sostenibles, pero eso tarda en hacerse visible, porque un modelo de competencias necesita alrededor de un año para mostrar efectos, entre el diseño, el entrenamiento de los evaluadores, la aplicación progresiva y la primera medición. Recalibrarlo a esa altura cuesta más que haberlo hecho al inicio, ya que obliga a desmontar expectativas instaladas en los equipos.

Conclusiones

Las organizaciones no fallan por adoptar modelos ajenos, sino por asumir que se aplican sin recalibración. Las definiciones, las estructuras y las pruebas psicométricas se adoptan sin pérdida y ahorran meses de trabajo. Lo que exige definición propia es más acotado y más técnico de lo que sugiere el discurso sobre personalización: los rasgos que entran en el modelo, las ponderaciones de la escala, las conductas que acreditan cada competencia y los parámetros cargados en la plataforma.

Ese conjunto equivale a la definición operativa de qué cuenta como talento dentro de la empresa. Ninguna plantilla externa la contiene, y sin ella un modelo puede funcionar con toda precisión sobre criterios que nadie eligió.