Calidad de datos en RR. HH.: qué dicen realmente las cifras sobre el talento

El comité de talento ve un 80 % de cobertura de sucesión en el dashboard. El resultado parece positivo, hasta que alguien pregunta: “Si una de esas gerencias quedara vacante el próximo mes, ¿quién podría asumirla?”

Supongamos que la empresa tiene 15 posiciones críticas y ha identificado candidatos a sucesor para 12 de ellas. Al revisar esos casos con mayor detalle, encuentra que solo cuatro posiciones cuentan con una persona evaluada como preparada para asumir en el corto plazo. En otras cinco, los candidatos todavía necesitan desarrollo y, en tres, su nivel de preparación aún no ha sido evaluado.

Por lo tanto, el 80% indica que existen candidatos identificados para 12 de las 15 posiciones. Pero solo cerca del 27 % de las posiciones cuenta, hasta ese momento, con alguien evaluado como preparado para asumir en el corto plazo.

Ambas cifras son correctas, aunque sirven para analizar cosas distintas. La primera muestra cuánto se ha avanzado en identificar posibles sucesores. La segunda ofrece una mejor aproximación a cuántas posiciones podrían cubrirse internamente en el corto plazo. Si ambas situaciones se agrupan bajo una misma idea de “cobertura de sucesión”, el reporte puede transmitir una preparación mayor de la que realmente existe.

Este tipo de situaciones muestra por qué la calidad de los datos en RR. HH. no se limita a tener registros completos o cálculos correctos. También importa saber qué representa cada dato, cómo se obtuvo, a quiénes incluye y con qué nivel de certeza puede utilizarse para tomar una decisión.

Esto se vuelve especialmente relevante cuando la información se utiliza para decidir promociones, priorizar inversiones en desarrollo, revisar sucesores o anticipar necesidades de contratación.

Un registro completo puede tener poco sustento

Revisar duplicados, fechas y campos vacíos es necesario. También lo es comprobar de dónde proviene la información registrada.

Una calificación de desempeño, por ejemplo, puede estar correctamente cargada en el sistema, pero haber sido asignada con criterios distintos entre áreas. Si esas evaluaciones luego se comparan para elegir participantes de un programa de desarrollo o analizar candidatos para una promoción, las diferencias en la forma de evaluar pueden afectar el resultado.

Algo similar ocurre con las competencias. Una competencia registrada en el perfil de una persona puede provenir de una autoevaluación, de la apreciación de su jefatura o de una evaluación realizada mediante un procedimiento definido. Todas esas fuentes pueden aportar información, pero no tienen necesariamente el mismo alcance.

Por eso, no basta con saber que una persona “tiene” determinada competencia. También conviene saber cómo se llegó a esa conclusión, qué se evaluó y en qué contexto.

El nivel de evidencia necesario dependerá de la decisión que se quiera tomar. La nominación de una jefatura puede ser suficiente para incluir a una persona en una primera revisión de sucesores. En cambio, para concluir que está preparada para asumir una posición específica será necesario contrastar sus capacidades con los requerimientos de ese puesto.

La diferencia es importante porque muchos problemas de calidad no aparecen como errores visibles en el sistema. El campo puede estar completo y el dato correctamente registrado, pero aun así ofrecer menos sustento del que parece.

Las categorías deben permitir saber qué se evaluó y qué sigue pendiente

En gestión del talento es habitual utilizar categorías como “alto potencial”, “sucesor”, “preparado para asumir” o “preparado en dos años”. El inconveniente aparece cuando cada área interpreta esas categorías de manera diferente o cuando el reporte no permite conocer qué hay detrás de ellas.

En un proceso de sucesión, por ejemplo, conviene distinguir al menos tres aspectos:

• La propuesta: quién ha sido considerado para una posición y cuál fue el fundamento de esa nominación.
• El estado de la evaluación: si la revisión está pendiente, en curso o concluida, además de su fecha y el método utilizado.
• La conclusión: qué nivel de preparación se ha identificado frente a esa posición y qué brechas continúan abiertas.

Separar estos elementos evita tratar como equivalentes situaciones que todavía se encuentran en etapas distintas.

Una persona que fue evaluada y necesita desarrollo no se encuentra en la misma situación que otra cuya preparación todavía no ha sido evaluada. En el primer caso existe una conclusión sobre las brechas que deben trabajarse. En el segundo, esa conclusión aún está pendiente.

Tampoco debería confundirse potencial con preparación. Una persona puede mostrar capacidad para asumir responsabilidades mayores en el futuro y, al mismo tiempo, necesitar experiencia o desarrollo adicional antes de ocupar una posición determinada.

Los plazos de preparación requieren el mismo cuidado. Si una persona fue clasificada como “preparada en dos años”, esa estimación debería revisarse con el tiempo. El avance dependerá de las experiencias que haya asumido, del desarrollo realizado y también de posibles cambios en las exigencias del puesto.

Estas precisiones cobran todavía más importancia cuando se comparan resultados entre periodos. Si la organización modifica el criterio utilizado para considerar a alguien preparado, el indicador también puede cambiar. Una reducción del porcentaje no necesariamente significa que la organización tenga menos talento disponible; puede responder a que ahora está utilizando una definición más exigente.

Para interpretar correctamente una variación, primero hay que comprobar que los criterios utilizados sean comparables.

La información pendiente también puede afectar una decisión

Los datos faltantes no siempre se distribuyen de manera uniforme. Imaginemos que dos áreas presentan colaboradores para un programa de desarrollo. Una ya completó todas sus evaluaciones y la otra todavía tiene varios casos pendientes. Si la selección se realiza únicamente con los resultados disponibles, algunas personas del segundo equipo podrían quedar fuera sin haber sido evaluadas con el mismo nivel de información.

Un campo vacío no debería interpretarse como “no cumple”, “sin potencial” o cualquier otra conclusión sobre la persona. Solo indica que esa información todavía no está disponible.

También conviene revisar qué población está siendo considerada en cada indicador. Por ejemplo, informar que el 90 % completó una capacitación puede tener una interpretación muy distinta si ese porcentaje se calcula sobre las personas que se inscribieron y no sobre todas las que debían participar. El cálculo puede ser correcto, pero su significado cambia según quiénes forman parte del denominador.

Antes de utilizar un resultado para tomar una decisión, conviene revisar:

• A quiénes incluye el cálculo y quiénes quedaron fuera.
• Cuántos casos continúan pendientes.
• Si los casos pendientes se concentran en alguna área, sede o grupo de posiciones.
• Si contar con esa información podría modificar la conclusión o la decisión.

Esto no significa que cualquier dato pendiente deba paralizar el proceso. En algunos casos será necesario completar la información antes de decidir; en otros, podrá avanzarse dejando registrados los casos que aún requieren revisión.

Lo importante es que la falta de información permanezca visible y no termine convirtiéndose, por defecto, en una valoración sobre la persona.

La fecha y el contexto también forman parte del dato

Una evaluación puede seguir apareciendo en el sistema varios años después de haber sido realizada. Durante ese tiempo, la persona puede haber asumido nuevas responsabilidades, desarrollado una competencia o cambiado de posición. El puesto para el que fue evaluada también puede haber cambiado.

La evaluación anterior sigue siendo un antecedente útil, pero puede requerir una revisión antes de utilizarse para una decisión actual. Por eso, además del resultado, debería ser posible conocer cuándo se obtuvo, a qué puesto o contexto correspondía y quién lo validó.

En sucesión también conviene confirmar el interés y la disponibilidad de la persona. Alguien puede contar con las capacidades necesarias para asumir una posición y, sin embargo, no estar interesado en hacerlo o no tener disponibilidad para un cambio de ubicación o de responsabilidades.

Actualizar la información tampoco debería significar eliminar el historial anterior. Conservar las evaluaciones relevantes permite entender cómo evolucionó una persona, qué brechas fueron trabajadas y por qué una conclusión cambió con el tiempo.

No todos los datos necesitan revisarse con la misma frecuencia. La periodicidad dependerá de su uso, pero ciertos cambios deberían provocar una actualización: nuevas responsabilidades, una promoción, cambios importantes en el puesto objetivo o la proximidad de una decisión de sucesión.

Cinco acciones para mejorar la información antes del próximo comité

Mejorar la calidad de los datos no exige comenzar necesariamente con una revisión completa de todos los sistemas de RR. HH. Una alternativa más manejable es partir de una decisión concreta y revisar qué información se necesita para tomarla adecuadamente.

1. Definir qué pregunta debe responder el reporte: No es lo mismo preguntar cuántas posiciones tienen candidatos identificados que cuántas podrían cubrirse internamente en el corto plazo. Para responder la primera pregunta basta con conocer si existen candidatos considerados para cada posición. La segunda requiere, además, información sobre su nivel de preparación y, dependiendo del caso, su interés y disponibilidad. Definir primero la pregunta ayuda a seleccionar el indicador adecuado y evita atribuirle conclusiones que no puede sostener.
2. Acordar qué significa cada categoría: Categorías como “alto potencial”, “sucesor” o “preparado para asumir” deberían tener una definición suficientemente clara para que las distintas áreas las utilicen de manera consistente. También conviene establecer qué información respalda cada clasificación y quién es responsable de validarla. No necesariamente se requiere un procedimiento complejo; una guía breve y criterios compartidos pueden ser suficientes si realmente se aplican de la misma manera.
3. Definir responsables y momentos de actualización: Cada dato relevante debería tener un responsable de mantenerlo actualizado. También es útil acordar qué situaciones requieren una nueva revisión. Si una persona cambia significativamente de responsabilidades o si cambian las exigencias del puesto para el cual había sido considerada sucesora, la evaluación anterior puede necesitar una actualización.
4. Revisar las inconsistencias antes de consolidar los resultados: La validación debería ir más allá de identificar registros duplicados o campos incompletos. Si una evaluación aparece como concluida, debería existir un resultado que permita respaldar ese estado. Si dos registros sobre una misma persona presentan conclusiones diferentes, conviene entender a qué se debe la diferencia antes de decidir cuál conservar. Corregir una inconsistencia sin revisar su origen puede ocultar un problema de definición, evaluación o registro que volverá a aparecer.
5. Corregir el origen del problema: Modificar manualmente una cifra antes de una presentación puede resolver una inconsistencia puntual, pero no evita que vuelva a producirse. Si el problema proviene de una categoría mal definida, de una regla de cálculo o de la forma en que se registra la información, la corrección debería hacerse en ese punto. Además, si el cambio modifica de manera importante una conclusión que ya fue compartida, conviene informar a las personas que utilizaron ese resultado.

Volver de la cifra a las decisiones

Si retomamos el ejemplo inicial, el comité cuenta ahora con una visión mucho más precisa de las 15 posiciones críticas. Doce tienen al menos un candidato identificado, por lo que el indicador de cobertura llega al 80 %. Sin embargo, al revisar el nivel de preparación aparecen cuatro situaciones diferentes:

• 4 posiciones cuentan con una persona evaluada como preparada para asumir en el corto plazo.
• 5 posiciones tienen candidatos que todavía necesitan desarrollo.
• 3 posiciones tienen candidatos identificados, pero su preparación aún no ha sido evaluada.
• 3 posiciones todavía no tienen candidatos identificados.

Presentar la información de esta manera permite decidir qué hacer en cada caso.

En las tres posiciones pendientes de evaluación, la prioridad será completar esa revisión. En las cinco donde existen brechas, corresponderá analizar qué desarrollo necesitan los candidatos y si los planes previstos son suficientes. En las cuatro que ya cuentan con una persona preparada, todavía será necesario confirmar su interés y disponibilidad cuando corresponda. Las tres posiciones que no tienen candidatos requerirán ampliar la búsqueda de posibles sucesores o considerar otras alternativas.

El 80 % sigue siendo un dato útil, pero ahora se entiende con mayor precisión qué representa. También queda claro que no todas las posiciones incluidas en ese porcentaje tienen el mismo nivel de cobertura.

Un buen dashboard debería facilitar justamente esa lectura: mostrar el resultado, pero también permitir reconocer qué hay detrás de la cifra, cuándo fue actualizada la información y qué casos continúan pendientes.

En gestión del talento, esos detalles hacen una diferencia importante. Permiten que RR. HH. presente sus indicadores con el alcance correcto y que las decisiones se tomen sobre información que realmente respalda la conclusión a la que se quiere llegar.