¿Cuánta importancia posee la inteligencia en la selección de personal?

Cuando pensamos en una persona “inteligente”, ¿en qué pensamos realmente? ¿En alguien que resuelve problemas con rapidez, que aprende con facilidad o que obtiene altos puntajes en pruebas? La inteligencia se ha estudiado durante décadas y, en gestión del talento, rara vez pasa desapercibida. La pregunta fundamental es: cuánto influye al elegir a un candidato y en qué condiciones pesa más.

Entendiendo la inteligencia: Más allá de los números

Imagina la inteligencia como un sistema de tres niveles. En la cima está una capacidad general que favorece aprender con rapidez, razonar ante novedades y manejar la complejidad. En el nivel intermedio hay familias de habilidades que canalizan esa capacidad hacia áreas específicas, como lo verbal, lo cuantitativo o lo visoespacial. En la base se encuentran destrezas más finas que sostienen cada familia, por ejemplo memoria de trabajo, rapidez perceptiva o formación de conceptos. Gracias a esta estructura, dos personas con una capacidad general similar pueden destacar en tareas distintas. Entender estos niveles ayuda a estimar el potencial de aprendizaje y a ajustar el perfil a las demandas reales de un puesto.

Habilidades amplias del modelo CHC

Para entender qué mide realmente una prueba y cómo se traduce al trabajo, conviene mirar el “nivel intermedio” del modelo. Bajo g aparecen familias de habilidades que comparten procesos y contenidos. Piensa en ellas como especializaciones: con el mismo nivel general, una persona puede destacar en razonamiento con novedad, otra en comprensión y lenguaje, otra en lo visoespacial. Estas familias ayudan a anticipar en qué tareas alguien aprenderá más rápido, cometerá menos errores y aportará mayor valor según el contexto del puesto.

Más relevantes y más estudiadas

• Gf (fluida): Resolver problemas nuevos, ver patrones.
• Gc (cristalizada): Conocimiento y lenguaje, comprensión y comunicación.
• Gwm (memoria de trabajo): Mantener y manipular información mientras decides.
• Gs (velocidad): Rapidez con precisión bajo tiempo.
• Gq (cuantitativa): Relaciones numéricas y modelos.
• Gv (visoespacial): Análisis y rotación mental, lectura de planos y diseño.

Otras habilidades CHC según el puesto

• Glr: Almacenamiento y recuperación a largo plazo, fluidez de ideas.
• Ga: Procesamiento auditivo, discriminación de sonidos.
• Grw: Lectura y escritura, precisión y fluidez.
• Gt: Tiempo de reacción y decisión.
• Gp: Habilidades psicomotoras, coordinación fina.
• Gk: Conocimiento específico del dominio.

En la práctica, recuerda que al controlar g las relaciones entre habilidades bajan aunque no se anulan, y suele mantenerse el vínculo entre Gf y Gwm por procesos ejecutivos compartidos; por eso, en selección lo más eficiente es medir primero el grupo más relevante y más estudiado y añadir factores del segundo grupo solo si el rol lo justifica, siempre alineando la batería con los criterios del puesto y usando normas comparables al mercado y la función.

Habilidades específicas

Son subcomponentes más finos que alimentan a cada familia, como memoria auditiva inmediata, rapidez perceptiva o formación de conceptos verbales. Ayudan a afinar el perfil y orientar el desarrollo.

Otros enfoques y su lugar

Las inteligencias múltiples de Gardner describen talentos en educación y desarrollo, pero no sustituyen a g y al modelo CHC cuando se necesita medir y predecir desempeño con pruebas estandarizadas. En contextos organizacionales se prioriza, con buen fundamento, la capacidad cognitiva general, por su vínculo con aprendizaje acelerado, manejo de información compleja y adaptación al cambio.

Las pruebas más utilizadas

Las herramientas psicométricas deben aportar objetividad, confiabilidad y normas de comparación adecuadas al mercado y la función. Entre las más conocidas:

Escala de Inteligencia de Wechsler (WAIS).

Estima capacidad general e índices como comprensión verbal, razonamiento perceptivo, memoria de trabajo y velocidad de procesamiento. En selección se usan versiones abreviadas o tests focalizados para decisiones ágiles, siempre con profesionales formados y con lectura por estratos.

Hogan Business Reasoning Inventory (HBRI).

Mide razonamiento aplicado al negocio. Evalúa análisis de información, pensamiento estratégico y toma de decisiones con datos incompletos. Se usa en posiciones ejecutivas o de alta complejidad.

Complementos habituales

Además de WAIS y HBRI, en empresas se usan opciones “listas para producción” como Raven SPM/APM (Gf no verbal, útil cuando quieres baja carga de idioma), Wonderlic y CCAT (tamices rápidos de capacidad general con verbal, numérico e inductivo), baterías de SHL Verify G+, Saville Swift Analysis Aptitude o Logiks (módulos de razonamiento verbal, numérico y abstracto alineados a CHC), el Watson–Glaser para pensamiento crítico basado en texto (más Gc y análisis), pruebas de razonamiento numérico aplicado a negocio y comprensión lectora avanzada para roles con datos y documentación, y tests visoespaciales o de razonamiento mecánico (p. ej., BMCT) para ingeniería y operaciones.

¿Qué lugar ocupa hoy la inteligencia en la selección?

La inteligencia sigue siendo un predictor individual importante, con mayor peso cuando el trabajo exige novedad, ambigüedad y aprendizaje continuo. Aun así, el desempeño no depende solo de la cognición. Influyen los hábitos, la motivación, rasgos como la responsabilidad, las habilidades sociales, el ajuste cultural y el diseño del trabajo.

La mejor predicción surge al combinar:

• Medidas cognitivas alineadas al modelo CHC.
• Pruebas de trabajo y simulaciones que muestren conducta real, como business cases, ejercicios de datos y role plays.
• Entrevistas estructuradas con rúbricas.
• Evaluaciones de competencias, personalidad y motivaciones, cuando aportan al criterio.

¿Y la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional se refiere a percibir, comprender y regular emociones propias y ajenas, y a utilizarlas para actuar mejor con otras personas. No forma parte de los factores cognitivos del modelo CHC y no sustituye a g.

Aporta valor en roles con fuerte componente relacional. Por ejemplo, liderazgo, servicio, negociación e influencia. Su utilidad depende del instrumento y aumenta cuando se verifica con conductas observables en simulaciones, role plays o feedback 360. La práctica recomendada es tratarla como complemento en los puestos que lo requieren y siempre junto con evidencia cognitiva y conductual.

¿Y en las evaluaciones de potencial?

En programas de desarrollo interno o sucesión, la inteligencia cobra protagonismo por su vínculo con la capacidad de aprender, abstraer y transferir a contextos nuevos. Aquí destacan Gf y memoria de trabajo, que facilitan navegar mayor complejidad. Aun así, el potencial no es solo capacidad cognitiva. También incluye motivación y ambición de logro, curiosidad y apertura al feedback y madurez socioemocional, verificados con otras pruebas psicométricas de personalidad, valores, dominancia cerebral, etc.

La clave está en el equilibrio

La inteligencia es un insumo central, y en roles complejos puede ser decisiva, pero no debe evaluarse en aislamiento. La calidad de la decisión mejora cuando:

1. Definimos el criterio del rol, incluidos problemas típicos, nivel de novedad y errores críticos que no se pueden cometer.
2. Elegimos instrumentos validados con normas apropiadas al mercado y al puesto.
3. Leemos los resultados por estratos, usando g para estimar aprendizaje bajo complejidad y el perfil de habilidades amplias para encajar con las tareas del rol.
4. Estandarizamos entrevistas con guías y rúbricas, y sumamos pruebas de trabajo que traduzcan la capacidad en acción.
5. Consideramos inteligencia emocional cuando el rol lo exige y medimos con instrumentos válidos.
6. Decidimos por patrones de evidencia, no por un único puntaje, y comunicamos resultados en rangos, reconociendo la incertidumbre de medida.
7. Monitoreamos impacto y accesibilidad, y ajustamos el diseño cuando corresponde.

Conclusión

Más que elegir a la persona más inteligente en abstracto, se trata de identificar a quien transforme su capacidad en valor sostenido, integrando sus fortalezas cognitivas con las demandas del rol y del entorno organizacional, y complementando con evidencia conductual e inteligencia emocional cuando el trabajo lo requiere. Así, la inteligencia se convierte en un pilar dentro de un proceso de decisión más justo y más predictivo.