El rol activo del coachee: Clave para maximizar el impacto del coaching

El coaching ejecutivo se ha consolidado como una de las herramientas preferidas para acelerar el liderazgo y sostener la competitividad de las empresas. Aun así, la conversación suele girar alrededor de la técnica del coach, el modelo de preguntas o la duración del programa, y se olvida que el resultado final depende, sobre todo, de la persona que se sienta al otro lado de la mesa. Cuando el coachee decide salir de la sesión con un plan de acción concreto, pedir retroalimentación y medir su avance, el proceso comienza a ser realmente transformador. Comprender ese protagonismo no solo evita frustraciones, sino que también maximiza el retorno de cada hora invertida.

¿Quién es el coachee y por qué su papel es decisivo?

El coachee es quien opta por el coaching como vía de desarrollo profesional. No llega en busca de recetas, sino con la voluntad de trabajar en sus objetivos. Ese compromiso se sostiene en tres pilares:

1. Claridad de meta

Un objetivo nítido actúa como brújula y como criterio de éxito. Cuando la meta es ambigua, por ejemplo “ser mejor líder”, las acciones carecen de foco y los resultados se diluyen. En cambio, un propósito como “reducir la rotación del equipo de 14 % a 9 % en seis meses” orienta las sesiones, facilita la priorización y permite comprobar progresos.

2. Voluntad de experimentar

El coaching es esencialmente aprendizaje experiencial. Entre una sesión y otra, el coachee necesita poner a prueba hipótesis: delegar un proyecto, ensayar un nuevo tipo de reunión o solicitar feedback inmediato después de una presentación. La incomodidad es parte del proceso; sin ensayo y error no hay crecimiento real.

3. Capacidad para procesar feedback

Escuchar la opinión de colegas y colaboradores evita la ceguera autoinducida. Convertir esas voces en datos objetivos, sin caer en la defensa automática, ayuda a ajustar el rumbo y acelera la mejora.

Estos tres factores combinados activan un círculo virtuoso: la claridad guía la acción, la acción genera aprendizaje y el aprendizaje redefine la meta con mayor precisión.

Cómo se construye el protagonismo del coachee

Un coachee no nace, se hace. La experiencia muestra que ciertas prácticas refuerzan la autorresponsabilidad y elevan el impacto del proceso. Antes de presentar esas prácticas, conviene entender el marco que las respalda. La teoría de la autodeterminación explica que las personas adoptan conductas sostenibles cuando se sienten autónomas, competentes y vinculadas a otros. El coaching potencia esos tres elementos al ofrecer un espacio de reflexión, retos manejables y una relación de apoyo.

Una vez reconocido ese contexto motivacional, el coachee puede afianzar su protagonismo mediante las siguientes acciones, siempre precedidas por una reflexión sobre su utilidad:

1. Planificar la sesión: Un breve análisis previo (qué ha funcionado, qué obstáculos surgieron, qué preguntas siguen abiertas) permite usar el tiempo con el coach de forma estratégica.
2. Traducir ideas en microacciones: En lugar de diseñar cambios enormes, se trata de identificar conductas específicas que puedan ponerse en práctica en la semana, como dar feedback en formato “situación-impacto-propuesta” al terminar una reunión.
3. Registrar evidencias: Llevar un diario breve o una hoja de cálculo con fechas, acciones y resultados hace visible la evolución y evita depender de la memoria selectiva.
4. Compartir el objetivo con el equipo: Informar a colaboradores cercanos sobre la meta aumenta la responsabilidad y abre la puerta a observaciones valiosas.

Estas prácticas, sostenidas en el tiempo, convierten cada sesión en un punto de control y no en un evento aislado.

Obstáculos frecuentes y caminos para superarlos

Incluso con metas claras y buena voluntad, la realidad del día a día presenta barreras que pueden frenar el avance. Tres son las más habituales: la presión del tiempo, el miedo a la exposición y la confusión sobre qué medir. Cada una exige una respuesta específica.

• Presión del tiempo: Bloquear en la agenda un espacio fijo inmediatamente después de cada sesión permite traducir las ideas en acciones antes de que otras prioridades se impongan. Ese bloque debe tratarse con la misma seriedad que una reunión clave de negocio.
• Miedo a la exposición: Pedir retroalimentación puede resultar incómodo. Empezar con un colega de confianza y ampliar el círculo gradualmente reduce la ansiedad y construye confianza en el proceso.
• Confusión sobre métricas: Un indicador sencillo y relevante, como el porcentaje de entregas puntuales o el nivel de rotación, pone el foco en resultados tangibles y evita perderse en datos irrelevantes.

Cuando el coachee aplica estas respuestas de forma consistente, convierte cada barrera en una oportunidad para reforzar su autonomía y demostrar progreso.

El rol de Gestión Humana para potenciar al coachee

El área de talento es la encargada de diseñar un entorno que respalde el protagonismo del coachee. No basta con asignar un coach y dar por hecho que el proceso funcionará; es necesario un sistema que acompañe, mida y sostenga el aprendizaje.

Primero, un diagnóstico breve antes de iniciar el programa confirma que el coaching es la intervención adecuada y alinea expectativas. Luego, la definición conjunta de objetivos asegura que las metas del coachee impacten indicadores que la empresa valora. Durante el programa, checkpoints mensuales permiten a todas las partes revisar avances y ajustar el plan cuando sea necesario. Finalmente, un plan de continuidad (qué prácticas seguirán, con qué frecuencia se revisarán y a quién se reportarán) evita que los logros se diluyan una vez terminadas las sesiones.

Asignar un socio de práctica interno refuerza la transferencia al puesto, normaliza la conversación sobre desarrollo y brinda al coachee una fuente adicional de observación y apoyo. Con estos elementos, Gestión Humana convierte el coaching en parte de la dinámica laboral y no en un evento aislado.

Conclusión

El coaching ejecutivo cumple su promesa cuando el coachee asume la responsabilidad de experimentar, medir y aprender de forma continua. Con metas claras, acciones pequeñas pero constantes y un uso inteligente del feedback, cada sesión se transforma en un motor de resultados visibles. Si Gestión Humana dedica tanto cuidado a preparar coachees como a seleccionar coaches, el proceso deja de ser un intercambio de ideas inspiradoras y se convierte en una práctica estratégica que fortalece la cultura y el desempeño de la organización.