Contratación por habilidades adyacentes: por qué no basta con ampliar el perfil de búsqueda

La contratación por habilidades adyacentes busca evaluar a un candidato por lo que sabe hacer y por lo que ya ha demostrado en otros sectores o tipos de cargo, en lugar de exigir que haya ocupado exactamente la misma posición antes.

Cada vez más empresas consideran esta alternativa porque encontrar al perfil exacto se ha vuelto difícil. Según el Foro Económico Mundial, el 63% de los empleadores señala que la falta de personas con las habilidades que necesitan es la principal barrera para transformar sus negocios de aquí a 2030 (WEF, 2025).

Esperar al candidato exacto también tiene un costo, aunque no siempre sea visible. Pensemos en una empresa industrial que exige experiencia en su misma categoría de producto para una posición de planeamiento de la demanda. La vacante puede permanecer abierta durante seis meses, mientras profesionales de retail o consumo masivo realizan un trabajo muy similar todos los días, incluso con productos que rotan a mayor velocidad.

Abrir el perfil ayuda a resolver ese problema, pero puede generar otro menos evidente. Cuando se exigía experiencia prácticamente idéntica, había tres aspectos que se daban por resueltos sin necesidad de revisarlos demasiado. Se asumía que el candidato tenía las competencias necesarias para el rol, que conocía técnicamente el negocio y que podía desenvolverse en un contexto similar.

Cuando se elimina ese requisito, esas tres condiciones siguen siendo importantes. La diferencia es que ahora hay que evaluarlas de manera explícita.

Retirar el requisito no cambia el criterio de selección

Durante los últimos años, muchas empresas estadounidenses anunciaron que dejarían de exigir un título universitario para determinadas posiciones. En la práctica, ese requisito cumplía una función parecida a la experiencia idéntica. No necesariamente se evaluaba si el candidato razonaba bien o si podía responder a las exigencias del puesto. El título se utilizaba como una señal de que probablemente podía hacerlo.

El Burning Glass Institute y Harvard Business School analizaron 11.300 roles en grandes empresas para conocer qué ocurrió después de esos anuncios. Encontraron que el requisito se retiró apenas en el 3,6% de los roles. Incluso en esos casos, la proporción de personas contratadas sin título aumentó solo 3,5 puntos porcentuales. En conjunto, el cambio alcanzó a menos de una contratación de cada setecientas en 2023.

El problema estaba en el proceso. Las empresas habían cambiado la descripción del puesto, pero no la manera de evaluar a los candidatos. El requisito había desaparecido del anuncio, pero seguía presente, de alguna forma, en la decisión de contratación.

Con las habilidades adyacentes puede ocurrir exactamente lo mismo. Eliminar la exigencia de experiencia idéntica permite que más candidatos entren al proceso, pero no necesariamente modifica la decisión final si se continúa evaluando con las mismas herramientas y criterios de antes.

Habilidades, conocimiento y potencial responden preguntas distintas

Cuando se abre un perfil, hay tres aspectos que conviene evaluar por separado. Confundirlos lleva a pensar que basta con hacer una lectura más flexible del currículum.

• Habilidades transferibles. Son aquellas competencias que la persona ya utilizó y que puede aplicar en un contexto diferente. Lo que suele trasladarse entre industrias es la forma de trabajar. En cambio, el conocimiento específico de un producto o un mercado permanece más ligado al contexto donde se adquirió. Por ejemplo, alguien que ha negociado durante años con proveedores dispersos y de baja formalización en agroindustria probablemente ha desarrollado la capacidad de construir relaciones comerciales en condiciones difíciles, aunque todavía no conozca el abastecimiento en manufactura.
• Conocimiento técnico. Es aquello que la persona todavía no domina y tendría que aprender, desde los sistemas internos hasta la normativa propia del sector. Una parte importante puede adquirirse mediante entrenamiento, por lo que muchas veces es una brecha posible de cerrar. El riesgo aparece cuando se asume que cualquier conocimiento puede aprenderse rápidamente sin haber definido antes cuánto tiempo tiene realmente la persona para hacerlo.
• Potencial. Es la capacidad que permite anticipar cómo podría responder una persona ante situaciones diferentes o más exigentes que aquellas que ya conoce. Ayuda a entender con qué velocidad puede adaptarse, aprender y desenvolverse en un nuevo contexto. No depende solamente de dónde trabajó antes, sino también de cómo enfrenta aquello que todavía no domina.

Las dos primeras dimensiones pueden identificarse, en buena medida, revisando lo que la persona ha hecho a lo largo de su carrera. La tercera no aparece de la misma manera en una trayectoria profesional y cobra mayor importancia cuanto más se aleja el nuevo cargo de aquello que el candidato ya conoce.

La experiencia previa, por supuesto, sigue siendo relevante. Los buenos resultados muestran que una persona ha sabido desempeñarse con éxito, aunque esos resultados siempre se produjeron bajo determinadas condiciones, con un equipo, un jefe, ciertos recursos y un mercado específico. Cuanto más se parezca la nueva posición a ese contexto, mayor será la capacidad de esa experiencia para anticipar lo que puede ocurrir después.

En posiciones de liderazgo, sin embargo, el desafío rara vez se repite de la misma manera. Un gerente que mantuvo buenos resultados durante ocho años en una operación estable ha demostrado que sabe desenvolverse en esas condiciones. Pero esa trayectoria, por sí sola, no permite saber cómo responderá si la empresa es adquirida y debe integrar dos equipos con culturas distintas.

Un estudio de Dries, Vantilborgh y Pepermans encontró que un buen desempeño triplicaba la probabilidad de que un directivo fuera identificado como alto potencial. En cambio, obtener una puntuación alta en agilidad de aprendizaje multiplicaba esa probabilidad por dieciocho.

El perfil del cargo define qué se exige y qué se puede desarrollar

El punto de partida sigue siendo el perfil del cargo. Sin embargo, una descripción genérica del puesto no es suficiente.

Antes de iniciar la búsqueda conviene definir con claridad qué resultados deberá lograr la persona y qué capacidades necesita para conseguirlos. Solo entonces es posible distinguir qué debe traer desde el primer día y qué podría aprender o desarrollar una vez dentro de la organización.

• Requisitos no negociables. Son aquellas condiciones que el cargo exige por razones legales, regulatorias o profesionales. Puede tratarse, por ejemplo, de una habilitación o certificación sin la cual la persona no podría asumir determinadas responsabilidades. Su comprobación suele ser sencilla. El candidato cumple el requisito o no lo cumple. El cuidado está en evitar que preferencias del equipo terminen clasificándose como condiciones indispensables.
• Habilidades transferibles. Deben comprobarse a partir de situaciones concretas y no únicamente por el nombre del cargo que ocupó la persona. Alguien puede haber sido gerente de un área durante cinco años sin haber liderado nunca un proyecto con equipos de otras especialidades. Eso solo se conoce cuando la entrevista profundiza en qué hizo, cómo lo hizo, con quiénes trabajó y qué resultados consiguió.
• Conocimiento técnico. Antes de decidir si una brecha es aceptable, es importante establecer cuánto tiempo tendría el candidato para cerrarla. Casi cualquier brecha parece manejable si no se compara con un plazo real. Aprender un sistema interno, por ejemplo, puede ser razonable durante los primeros tres meses. Comprender la dinámica competitiva de un sector regulado, sus actores relevantes y sus reglas no escritas probablemente requiera bastante más tiempo.
• Potencial requerido. No todos los cargos exigen el mismo nivel de adaptación. Una posición que opera en un mercado estable y con procesos consolidados plantea un desafío distinto a otra creada para abrir una nueva línea de negocio. Definir ese nivel antes de evaluar permite comparar posteriormente a los candidatos contra las necesidades reales del cargo, en lugar de interpretar un puntaje de manera aislada.

Organizar los requisitos de esta forma ayuda a evitar dos errores frecuentes y opuestos entre sí. El primero es descartar buenos candidatos por brechas que podrían cerrarse con acompañamiento y aprendizaje. El segundo es flexibilizar una condición realmente indispensable y detectar el problema recién cuando la persona ya ocupa el puesto.

Los tres primeros grupos pueden evaluarse a partir de lo que el candidato hizo anteriormente y de aquello que puede acreditar. El cuarto necesita herramientas adicionales. Saber que existe un plazo para cerrar una brecha no permite saber, por sí solo, quién podrá recorrer ese camino con mayor rapidez.

Dos candidatos con trayectorias similares pueden tener capacidades muy distintas para hacerlo.

Las pruebas psicométricas miden lo que una entrevista no alcanza a ver

Esa capacidad de responder ante escenarios nuevos forma parte del potencial.

Una entrevista permite conocer qué hizo una persona anteriormente y cómo interpreta su propia experiencia. Ambas fuentes son importantes, pero tienen limitaciones para anticipar con qué rapidez podrá comprender un negocio que no conoce o desenvolverse frente a situaciones de mayor complejidad.

El valor de una prueba psicométrica está en que sus resultados cuenten con validación estadística frente al desempeño real. Es decir, que exista evidencia de una relación entre aquello que mide el instrumento y el comportamiento o rendimiento posterior de las personas en el trabajo. Sin esa validación, un cuestionario puede describir determinadas características, pero ofrece poca base para realizar una predicción.

El potencial puede analizarse a partir de cuatro dimensiones, cada una apoyada en instrumentos diferentes.

• Capacidad cognitiva. El HBRI plantea problemas empresariales y evalúa la calidad del razonamiento utilizado para resolverlos, diferenciando, entre otros aspectos, el pensamiento estratégico del táctico. La persona debe resolver situaciones en lugar de limitarse a describirse, por lo que el resultado no depende únicamente de la percepción que tenga sobre sus propias capacidades.
• Inteligencia emocional. El MSCEIT utiliza una lógica similar. Presenta situaciones en las que la persona debe interpretar estados emocionales y determinar cómo actuar frente a ellos, evaluando qué tan acertada resulta esa lectura.
• Personalidad y conducta. El DISC de Marston permite identificar estilos de comportamiento, incluyendo la manera en que una persona responde al ritmo de trabajo y a los cambios en su entorno. En este caso, el candidato sí responde a partir de cómo se percibe a sí mismo. El valor del instrumento está en contar con escalas que permiten organizar y comparar esos patrones de comportamiento.
• Creencias limitantes. El inventario de Ellis identifica creencias sin suficiente sustento racional que pueden generar rigidez de pensamiento y reducir la apertura frente a determinadas situaciones nuevas.

Ningún puntaje debería interpretarse de manera aislada. El trabajo de los psicólogos especialistas consiste en integrar los resultados de los distintos instrumentos y contrastarlos con la información obtenida durante la entrevista.

Un buen resultado en pensamiento estratégico, por ejemplo, tendrá un significado diferente en una posición donde la persona debe construir un plan a tres años que en otra donde necesita resolver interrupciones operativas todas las semanas.

Estas evaluaciones tampoco reemplazan el análisis de la trayectoria. Lo que una persona hizo antes sigue siendo la principal fuente para conocer las habilidades transferibles que ya desarrolló.

Conclusiones

El estudio del Burning Glass Institute y Harvard no buscó determinar si abrir un perfil produce mejores contrataciones. Analizó cuántas empresas llevaron realmente a la práctica lo que habían anunciado y encontró que muy pocas eliminaron el requisito. Incluso aquellas que sí lo hicieron terminaron contratando, en gran medida, a perfiles similares a los de antes.

Cambiar la descripción de un puesto puede tomar una tarde. Reemplazar la información que ese requisito aportaba al proceso exige bastante más. Significa construir nuevas evidencias y modificar la forma en que se evalúa a los candidatos. Esa es la parte que con frecuencia queda pendiente.

Por eso, contratar por habilidades adyacentes no debería verse únicamente como una respuesta ante la escasez de talento. El criterio también tiene sentido cuando existen muchos candidatos disponibles. Haber ocupado exactamente el mismo puesto tampoco garantiza que una persona vaya a rendir de la misma manera en un contexto diferente de aquel donde construyó su experiencia.

Abrir el perfil puede ampliar considerablemente el universo de candidatos. Pero si no se redefine cómo evaluar a esas nuevas personas que ahora pueden participar en el proceso, la empresa terminará con una lista más larga y prácticamente la misma incertidumbre que tenía antes.