Entrevista por competencias: Formulando preguntas correctamente

El éxito de una entrevista por competencias no depende de tener un guion extenso, sino de convertir la conversación en evidencia útil. Eso exige escuchar, repreguntar y profundizar hasta obtener ejemplos concretos que muestren cómo actúa el candidato ante situaciones complejas y cómo esas conductas se relacionan con las responsabilidades del cargo. Con frecuencia se pierde esta oportunidad y la conversación se queda en declaraciones que no predicen desempeño.

Para evitarlo, la entrevista debe anclarse en un perfil de puesto claro y en un esquema de evaluación consistente. A partir de allí se observan tres dimensiones en situaciones reales: conocimiento aplicado, habilidad para ejecutar y resolver, y actitud frente al aprendizaje y a la cultura. La técnica STAR ayuda a ordenar el relato y a separar opiniones de hechos, guiando al entrevistador hacia decisiones más objetivas y comparables.

Los tres pilares que deben observarse en la entrevista

Antes de formular preguntas conviene precisar qué significa, en ese puesto, cada dimensión. No es lo mismo tomar decisiones con alta regulación que en entornos cambiantes, ni coordinar con un equipo pequeño que con múltiples áreas. Con esas definiciones, la conversación puede enfocarse en conductas y resultados.

• Conocimiento: qué sabe el candidato y cómo lo aplica cuando la teoría no alcanza. Interesa ver criterio, transferencia de aprendizajes y comprensión del negocio.
• Habilidad: cómo ejecuta tareas, prioriza bajo presión, resuelve obstáculos y gestiona recursos. La clave está en su aporte individual y en la calidad de sus decisiones.
• Actitud: motivación, disposición al aprendizaje, regulación emocional y encaje con la cultura organizacional. Se observa en cómo aborda la retroalimentación y el cambio.

Contar con un perfil de puesto que detalle objetivos, competencias críticas y contexto permite conectar lo que el candidato debe lograr, cómo lo hará y en qué entorno deberá sostenerlo.

Etapas de la entrevista

La entrevista gana calidad cuando se estructura en tres momentos. Cada etapa tiene un propósito distinto y requiere acciones específicas. El objetivo es pasar de afirmaciones generales a evidencia que pueda compararse entre candidatos.

Antes de la entrevista

Este paso asegura foco y consistencia. Es donde se traduce el perfil a comportamientos observables y se define cómo se registrará lo que ocurra en sala.

• Analizar responsabilidades, funciones y competencias clave del puesto.
• Considerar la cultura y el modelo de competencias de la empresa.
• Revisar el CV y preparar una guía estructurada con preguntas conductuales y repreguntas.

Durante la entrevista

Aquí se construye la evidencia. Se explica el propósito, se crea un clima de confianza y se orienta la conversación hacia experiencias reales.

• Comunicar el propósito y los alcances de la entrevista, fijando tiempos y dinámica.
• Formular preguntas claras, enfocadas en competencias y conductas observables.
• Usar repreguntas para profundizar y validar información sin perder el hilo.
• Tomar notas de aspectos verbales y no verbales, así como de la actitud mostrada.

Cierre de la entrevista

El cierre ordena la información y cuida la experiencia del candidato. También prepara el terreno para una evaluación consistente.

• Dar espacio al candidato para resolver dudas o añadir comentarios.
• Mostrar apertura y seguridad en la interacción, explicando próximos pasos.
• Revisar los apuntes y vincular las respuestas con las competencias requeridas.

La técnica STAR para entrevistas por competencias

Una entrevista por competencias busca identificar conductas observables que muestren el nivel de dominio de una competencia específica. Sin embargo, muchos candidatos tienden a responder con frases generales (“siempre doy lo mejor”, “soy responsable”) que no permiten comprender cómo actúan realmente ante situaciones complejas.

Para superar ese sesgo, el entrevistador puede aplicar la técnica STAR (Situación, Tarea, Acción y Resultado), o su versión CAR (Contexto, Acción, Resultado). Este método ordena el relato para que el candidato describa hechos reales y no opiniones, permitiendo obtener evidencia objetiva y comparable.

A diferencia de las entrevistas tradicionales, STAR no busca saber qué haría el candidato, sino qué hizo realmente.Como las competencias se expresan a través de patrones de conducta, analizar situaciones pasadas permite proyectar cómo actuará en el futuro.

Cada componente cumple una función clara:

• Situación: Describe el contexto y el desafío. Permite dimensionar la complejidad y el entorno.
  • Ejemplo de pregunta: “Cuéntame sobre una ocasión en la que…”
• Tarea: Explica la responsabilidad asumida por el candidato. Ayuda a separar su rol del de su equipo.
  • Ejemplo de pregunta: “¿Qué se esperaba específicamente de ti en esa situación?”
• Acción: Detalla lo que la persona hizo, cómo lo hizo y por qué. Es el momento más importante, donde el entrevistador debe repreguntar para profundizar.
  • Ejemplo: “¿Qué hiciste tú directamente para resolverlo?”
• Resultado: Describe los efectos concretos y los aprendizajes obtenidos.
  • Ejemplo: “¿Qué cambió después de tus acciones?” o “¿Qué aprendiste de esa experiencia?”

Aplicando la técnica STAR en entrevistas

Aplicar la técnica STAR permite vincular los hechos relatados con la competencia que se está evaluando, transformando la conversación en evidencia conductual útil.

Cuando se analiza Orientación a Resultados, el foco está en las acciones que demuestran planificación, seguimiento y logro sostenido. En el caso de Comunicación, se observa la claridad del mensaje, la empatía con los interlocutores y la coherencia entre lo que se transmite y el efecto logrado. Si la competencia evaluada es Planificación y Organización, se busca identificar la capacidad de anticipar, priorizar y mantener el control operativo.

El entrevistador cumple un rol fundamental: mantener la neutralidad, escuchar activamente y repreguntar con criterio para obtener información precisa. Con base en los relatos, el evaluador puede valorar el nivel de dominio observado en una escala Likert, por ejemplo del 1 al 5, considerando la consistencia, profundidad y calidad de la evidencia conductual.

Ejemplos en entrevistas

A continuación se presentan tres ejemplos prácticos que ilustran la aplicación de la técnica STAR en entrevistas por competencias. Cada caso muestra un nivel distinto de desarrollo y permite comprender cómo la forma en que responde el candidato refleja su posición en la escala de evaluación.

Ejemplo 1 – Competencia: Orientación a Resultados (Puntaje: 5 – Sobresaliente)

Entrevistador: Cuéntame sobre una ocasión en la que tuviste que cumplir un objetivo importante bajo presión.

Candidato: A finales del año pasado, tuvimos una falla inesperada en la línea principal de envasado que comprometía casi la mitad de la producción. Me encargaron liderar el plan de recuperación y evitar que afectara los despachos a clientes clave.

Entrevistador: ¿Qué acciones tomaste para manejar la situación?

Candidato: Reuní a los responsables de mantenimiento y producción para reorganizar los turnos y concentrar los recursos en la línea principal. Coordiné con el proveedor para adelantar la entrega del repuesto y ajustamos la programación para mantener activas las demás líneas. En unos diez días recuperamos el nivel normal de operación y logramos reducir el costo por unidad producida en cerca de un 3 %, gracias al mejor aprovechamiento de los tiempos de parada.

Entrevistador: ¿Y qué hiciste después para evitar que vuelva a ocurrir?

Candidato: Documentamos todo el proceso y diseñamos un protocolo de respuesta que ahora se aplica en toda la planta.

Interpretación STAR:

• Situación: Emergencia operativa de alto impacto económico.
• Tarea: Liderar la recuperación en tiempo limitado.
• Acción: Coordina, prioriza y optimiza procesos con anticipación y liderazgo técnico.
• Resultado: Recuperación total en menos del plazo y mejora sostenida con reducción de costos operativos.

Puntaje: 5 – Nivel sobresaliente.

Justificación: El candidato demuestra dominio técnico, toma de decisiones efectivas y aprendizaje institucionalizado. Convierte una crisis en una mejora sistémica y sostenible, con impacto medible en la eficiencia operativa.

Ejemplo 2 – Competencia: Comunicación (Puntaje: 4 – Avanzado)

Entrevistador: Cuéntame sobre una ocasión en la que necesitaste comunicar una decisión difícil a tu equipo.

Candidato: Sí, recuerdo cuando tuvimos que ajustar el presupuesto y se decidió limitar las horas extras por un par de meses. Muchos en el equipo contaban con ese ingreso adicional, así que sabía que la noticia no iba a caer bien.

Entrevistador: ¿Qué hiciste para comunicarlo?

Candidato: Reuní a todos antes de que se enteraran por otro canal. Expliqué que no se trataba de eliminar el pago de horas ya trabajadas, sino de reducir temporalmente las horas adicionales que se podían autorizar. Les conté que era una medida preventiva para evitar despidos.

Entrevistador: ¿Y cómo reaccionaron?

Candidato: Hubo incomodidad al principio, pero escuché las preocupaciones, respondí las dudas y me comprometí a mantenerlos informados. Cuando se levantó la restricción, fui el primero en comunicarlo. Creo que eso ayudó a mantener la confianza.

Interpretación STAR:

• Situación: Comunicación de una medida impopular con impacto económico.
• Tarea: Transmitir el mensaje con transparencia y mantener la cohesión del grupo.
• Acción: Anticipa la conversación, usa lenguaje claro, ofrece contexto y escucha activa.
• Resultado: Aceptación gradual y preservación del clima laboral.

Puntaje: 4 – Nivel avanzado.

Justificación: Muestra comunicación efectiva, empática y oportuna. No logra un convencimiento total ni evidencia influencia transformadora, pero gestiona adecuadamente la tensión y genera confianza.

Ejemplo 3 – Competencia: Planificación y Organización (Puntaje: 2 – Básico)

Entrevistador: Cuéntame sobre una ocasión en la que tuviste que coordinar varios proyectos al mismo tiempo.

Candidato: Bueno… el año pasado coincidieron varios mantenimientos importantes. Normalmente los coordinaba mi jefe, pero esa vez él estaba de vacaciones, así que me tocó organizarme.

Entrevistador: ¿Qué hiciste para coordinar todo?

Candidato: Fui hablando con los proveedores conforme se acercaban las fechas. No hice un cronograma formal, pero revisaba cada semana lo que estaba pendiente.

Entrevistador: ¿Y los proyectos se completaron según lo previsto?

Candidato: En su mayoría sí, aunque un par se retrasaron por temas de disponibilidad de equipos. Igual eso fue algo externo, no dependía de nosotros.

Interpretación STAR:

• Situación: Sobrecarga operativa con falta de planificación previa.
• Tarea: Coordinar múltiples proyectos simultáneos.
• Acción: Actúa sin estructura ni herramientas, responde reactivamente y no toma responsabilidad.
• Resultado: Cumple parcialmente, sin evidencia de aprendizaje ni prevención futura.

Puntaje: 2 – Nivel básico.

Justificación: Falta de anticipación, planificación improvisada y escasa autocrítica. Se observan respuestas evasivas y dependencia de factores externos. La competencia está en un nivel inicial.

¿Por qué participan varios entrevistadores en el proceso?

En posiciones de mayor responsabilidad, es habitual que el candidato participe en más de una entrevista. Cada actor representa un ángulo distinto del rol y aporta información complementaria para construir una evaluación integral. Este enfoque conjunto permite contrastar percepciones, reducir sesgos individuales y fortalecer la calidad de la decisión final.

• Jefe directo: Evalúa la experiencia técnica, la capacidad operativa y el estilo de trabajo frente a las demandas reales del puesto.
• Área de Talento: Analiza el alineamiento cultural, los valores personales y el potencial de desarrollo a mediano plazo.
• Alta dirección (cuando corresponde): Observa la visión estratégica, el liderazgo y la compatibilidad con los objetivos del negocio a largo plazo.

Más que una formalidad, la participación de varios entrevistadores es una práctica que aumenta la objetividad y sostenibilidad de la contratación, especialmente cuando las competencias evaluadas influyen directamente en la gestión de equipos o en la toma de decisiones críticas.

Conclusión

Una entrevista por competencias no es una simple secuencia de preguntas, sino un proceso estructurado para transformar experiencias en evidencia comparable. Su valor radica en la calidad de la observación, la pertinencia de las repreguntas y la interpretación disciplinada de la información obtenida.

Cuando el entrevistador cuenta con un perfil de puesto claro, formula preguntas conductuales adecuadas y aplica la técnica STAR de forma consistente, las decisiones de contratación se vuelven más precisas, equitativas y sostenibles.

Así, la entrevista deja de ser un ejercicio de intuición y se convierte en una herramienta estratégica para incorporar personas que no solo encajen con el cargo, sino que contribuyan activamente al desarrollo del equipo y de la organización.