Caso de éxito: Vingcard | ASSA ABLOY LATAM & Caribe – Fortaleciendo el liderazgo para mejorar los resultados

Introducción

En HR LATAM colaboramos con empresas que entienden que su crecimiento depende, por encima de todo, de las personas. Vingcard | ASSA ABLOY LATAM & Caribe, parte del grupo ASSA ABLOY, es una de ellas. Reconocida por su liderazgo en gestión de accesos y soluciones tecnológicas innovadoras para sectores como la hospitalidad, el build to rent, la construcción, entre otros, es una compañía que opera en más de setenta países. Con una oferta de soluciones tecnológicas de primer nivel, la organización comprendía que su próximo gran paso consistía en alinear a sus líderes y fortalecer sus estructuras de gestión.

A comienzos de 2024, la dirección regional detectó la necesidad de fortalecer las habilidades blandas de liderazgo; el caso de una región en particular lo hacía especialmente visible. El producto seguía respondiendo a los estándares más exigentes, pero el desempeño variaba entre países. La pregunta ya no era “qué vendemos” sino “cómo estamos liderando”. Con ese enfoque, la empresa decidió solicitar un acompañamiento que respetara la diversidad cultural, evitara recetas genéricas y fortaleciera la gestión del talento desde la cima.

Comprender el punto de partida

Antes de sugerir soluciones, dedicamos varias semanas a entender la operación desde dentro. El objetivo era obtener una visión honesta de lo que funcionaba y de lo que merecía atención. El diagnóstico se apoyó en tres fuentes principales:

• Entrevistas individuales con el CEO regional y con cada gerente de país o área para mapear prioridades y estilos de liderazgo.
• Conversaciones grupales que permitieron observar dinámicas reales de colaboración, toma de decisiones y coordinación entre sedes.
• Evaluaciones psicométricas que aportaron datos objetivos sobre comunicación, enfoque estratégico y manejo de la complejidad.

La lectura global resultó clara: El compromiso y la competencia técnica estaban garantizados, pero había diferencias en la manera de planificar, coordinar y desarrollar a los equipos. Esas variaciones, valiosas para la gestión local, requerían ahora un marco compartido que diera velocidad y coherencia a la región.

Una propuesta concreta, diseñada para la realidad del equipo

Con el diagnóstico claro sobre la mesa comenzamos a construir, junto con la dirección regional, un plan de trabajo que aterrizara la estrategia en acciones concretas enfocadas en la gestión del talento. La premisa fue sencilla: si el día a día no cambiaba, el programa no habría servido. Para garantizar impacto definimos tres criterios guía:

• Aplicabilidad inmediata. Cada herramienta debía encajar en la agenda de los líderes sin añadir trámites ni reportes extra.
• Coherencia regional. El plan debía respetar la diversidad cultural y, al mismo tiempo, ofrecer un marco común que diera sentido a la operación en toda Latinoamérica y el Caribe.
• Continuidad. Las iniciativas debían dejar procesos vivos y responsables definidos para que los avances no dependieran de una consultoría puntual.

Con esos principios diseñamos un itinerario que combinó entrenamiento colectivo, acompañamiento individual y mecanismos de seguimiento. El programa quedó estructurado en cuatro componentes que se complementaban entre sí.

Detalle del programa

1. Taller de Gestión del Talento

Durante dos jornadas presenciales, los directores tradujeron sus metas comerciales en prácticas de personas. Trabajaron modelos de planificación de sucesión, guías de conversación de desarrollo y matrices de evaluación de competencias. Al cierre, cada gerente se llevó un plan de acción trimestral con hitos y métricas sencillas para medir progreso.

2. Taller de Liderazgo colaborativo y Construcción de equipo

Este espacio se centró en generar confianza y un lenguaje compartido. Mediante simulaciones de decisiones regionales y ejercicios de retroalimentación cruzada, los líderes identificaron fricciones habituales y pactaron protocolos de coordinación. El resultado inmediato fue un calendario de reuniones mensuales orientadas a tomar decisiones conjuntas y compartir buenas prácticas entre países.

3. Coaching Ejecutivo individual

Once líderes participaron en tres sesiones virtuales cada uno, enfocadas en convertir la reflexión estratégica en hábitos diarios. Se trabajaron temas como delegación efectiva, retroalimentación a tiempo y gestión de conversaciones difíciles. El formato virtual facilitó la continuidad y permitió acumular 33 horas de coaching sin interrumpir la operación.

4. Planes de Desarrollo Individual (PDI)

Cada participante condensó lo aprendido en un PDI de dos páginas. El documento incluyó metas trimestrales, indicadores de avance y la designación de un padrino interno que haría seguimiento. Estos planes se integraron al ciclo anual de desempeño, de modo que el crecimiento del líder quedara ligado a la gestión del negocio.

Durante todo el proceso el equipo mostró una actitud de apertura y una fuerte disposición a probar nuevas prácticas. Varios directores comentaron que era la primera vez en años que disponían de un espacio pensado para su desarrollo personal y no solo para la revisión de resultados. Esa motivación hizo posible que las herramientas salieran del aula y se convirtieran en conversaciones reales, decisiones más ágiles y mayor cohesión entre los países de la región.

Resultados visibles de la gestión del talento

A las pocas semanas de concluir el programa, el impacto comenzó a notarse en la forma de conversar y de decidir. Las reuniones regionales dejaron de ser un informe de cifras para convertirse en espacios de resolución compartida. Los líderes hablaban un mismo idioma sobre talento y estrategia, lo que aceleró la respuesta a las necesidades de cada mercado. Esa nueva dinámica se tradujo en hitos concretos:

• Se asignó a una posición regional dedicada a la gestión del talento que articula desarrollo y sucesión en todos los países.
• Entró en vigor un sistema de evaluación basado en competencias y objetivos, lo que clarificó expectativas y retroalimentación.
• Se puso en marcha un plan de certificación técnica para socios del Caribe, asegurando estándares consistentes fuera de la estructura interna.
• Los equipos comerciales incorporaron técnicas de venta consultiva y elevaron la tasa de conversión en proyectos estratégicos.
• Se revisaron puestos clave y, donde fue necesario, se incorporaron perfiles que aportan mayor valor al negocio.

Testimonio con impacto real

A partir del feedback recibido, una frase resume el impacto del trabajo conjunto:

“Hoy contamos con una hoja de ruta clara para desarrollar y retener a quienes marcarán la diferencia en el futuro.”

— Líderes de Vingcard | ASSA ABLOY LATAM & Caribe

Para nosotros, participar en este proceso fue una muestra del impacto real que puede tener una solución bien diseñada cuando se implementa en una organización con claridad estratégica, liderazgo comprometido y una cultura que apuesta por el crecimiento del talento.